Succesvol veranderen met de BSC, een heldere visie ontbreekt vaak
Nu de economie stagneert, wordt de roep om efficiënter te werken en de kosten te reduceren steeds luider. Verbeter- en veranderingstrajecten met dit doel staan weer hoog op de directieagenda. Helaas halen veel trajecten de eindstreep niet. Te weinig worden de concrete effecten van de verandering of verbetering op de business doordacht, laat staan meetbaar gemaakt. Verspilling van geld, demotivatie en afnemende veranderingsbereidheid zijn de gevolgen. Door simpelweg de principes van de balanced scorecard (BSC) toe te passen, worden veranderingsprocessen 'in control' uitgevoerd.
Van veranderingstrajecten blijkt 70% om allerlei redenen vroegtijdig te stranden. De belangrijkste faalfactoren zijn een gebrek aan visie (analyse en focus) en beheersinstrumenten om de verandering tot een goed einde te brengen. Dit kost handen vol geld, niet alleen qua projectkosten maar ook qua beloofde maar niet gegenereerde opbrengst of kostenreductie op termijn. Het veranderingstraject wordt te weinig gestructureerd aangepakt en beheersbaar gemanaged, terwijl de meest kritische stap juist de ‘hoe’ vraag is bij het realiseren en implementeren van veranderingen. Waarom moet er worden veranderd? Wat willen we met de verandering (op termijn) bereiken en hoe moeten we daar dan komen? Hoe wordt de visie van enkelen een visie van velen en hoe gaat iedereen bewegen in dezelfde richting? Hoe verloopt de implementatiefase van een veranderingstraject? Hoe worden onzekerheden – die in een veranderingstraject onvermijdelijk voorkomen – beheersbaar gemaakt? In de praktijk blijkt dat dit soort vragen te weinig aan de orde komen. Men gaat veelal gelijk voortvarend aan de slag met een werkplan voor het veranderingsproces, waarin in detail mijlpalen en activiteiten zijn uitgewerkt. Maar de slagingskans is dan gering. Wanneer het probleem wordt geanalyseerd, richting wordt gegeven, haalbare en meetbare veranderdoelen worden vastgesteld en een nulmeting wordt uitgevoerd, ontstaat pas een goed startdocument om voor de implementatie van de verandering een werkplan te maken. Om deze veranderdoelen daadwerkelijk te bereiken, dient het veranderingsproces goed gemanaged te worden door sturen, communiceren en beheersen van het traject. In dit artikel wordt een instrument geconstrueerd, waarmee de verandering ‘in control’kan worden uitgevoerd. Het vervoersbedrijf Transnet (fictieve naam) fungeert hierbij als praktijkvoorbeeld. Soorten visie Een oud gezegde luidt: “Bezint eer gij begint”. Dit geldt ook voor veranderingstrajecten. De bezinning begint bij het nadenken over de visie. Deze visie is niet eenduidig. Belangrijk is te denken in oorzaak en gevolg. Wat is het probleem, maar ook wat is het probleem achter het probleem? Hiervoor kan de bekende methode van Ishakawa (visgraatmethode) worden gebruikt. Als we deze methode toepassen op een veranderingstraject dan blijkt dat in de visie verschillende gradaties kunnen worden aangebracht, die onderling een relatie vertonen.
Visie achter de verandering Hiermee wordt bedoeld de visie van de organisatie, die kan worden uitgedrukt in een BSC voor de organisatie. Deze visie dient te worden verduidelijkt om inzicht te krijgen in de visie op en het effect van de verandering. De vragen die hier centraal staan zijn: Waarom willen we veranderen? In hoeverre sluit de verandering aan op het doel en de strategie van de organisatie of welk effect heeft de verandering hierop?
Visie op de verandering Dit is een samen gedeeld beeld wat de verandering aan resultaten moet opleveren, waarbij het accent ligt op de langere termijn. Het beeld heeft een nauwe samenhang met de visie achter de verandering. Het gaat hier om de vraag: Wat willen we met de verandering bereiken? Het antwoord kan worden uitgedrukt in het implementatie- en leerresultaat. Het implementatieresultaat geeft aan in hoeverre de organisatie succesvol gebruik maakt van de verandering (de verankering van de veranderdoelen) en de verbetering voor de business door die verandering. Het leerresultaat geeft uitdrukking aan het lange termijn effect op de flexibiliteit van de organisatie en haar leervermogen. De visie op de verandering wordt vertaald in veranderdoelen en uitgedrukt in een BSC voor het veranderingstraject. Resultaatmaatstaven zijn de key issues.
Visie tijdens de verandering Dit duidt op de strategie en de te bereiken tussenliggende doelen tijdens het veranderingsproces. De hier gestelde vragen zijn: Hoe willen we de verandering bereiken? En wat gaat er goed en wat gaat er fout tijdens het veranderingsproces en hoe kunnen we hierop interveniëren en sturen om de veranderdoelen te realiseren? De resultaten hebben meer betrekking op het projectresultaat, de concreet op te leveren producten binnen een veranderingsproces, waarbij de procesmaatstaven de key issues zijn. BSC organisatie De visie achter de verandering kan worden vertaald in een BSC voor de organisatie. Daarmee wordt inzicht verschaft in de missie en visie van de organisatie, wat zij concreet wil bereiken en waarom we iets willen veranderen. Om een BSC op te stellen, worden de volgende stappen doorlopen: missie (1), visie (2), kritische succesfactoren (3) en prestatie-indicatoren (4). Door de relatie tussen de kritische succesfactoren te leggen, wordt het duidelijk welk effect de verandering heeft op de diverse beleidsterreinen, hoewel zij wellicht niet direct en zichtbaar met de verandering te maken hebben of buiten het bereik van de implementatie vallen. Belangrijk is dit bij een veranderingstraject te onderkennen, opdat duidelijk wordt waarvoor de verandering wordt ondergaan en waarom de veranderdoelen worden nagestreefd. De missie geeft het bestaansrecht aan en omvat de identiteit van de organisatie. Waarom en voor wie bestaat ze, wat is de ‘core business’ en in welke fundamentele behoefte voorziet zij? Het vervoersbedrijf Transnet heeft bijvoorbeeld als missie dat zij een veilig en comfortabel vervoer aan passagiers wil aanbieden dat hun op tijd op hun bestemming brengt. De visie is een ambitieus gedeeld beeld van de toekomst. Een visie geeft antwoord op: Wat willen we bereiken? En hoe willen we dat bereiken? In een visie wordt aangegeven wat doorslaggevend is voor het succes en welke succesbepalende factoren de organisatie uniek maken. Transnet heeft haar visie neergezet in de volgende belangrijke speerpunten: op tijd rijden, rendabele lijnen, schone busstations en bussen, informatie en vriendelijkheid verschaffen en sociale veiligheid. Deze visie wordt vertaald in kritische succesfactoren en meetbaar gemaakt met prestatie-indicatoren. De kritische succesfactoren worden naar de vier resultaatgebieden of perspectieven van de BSC ingedeeld, namelijk financieel perspectief, klantperspectief, perspectief interne processen en perspectief leren en innoveren. Een goed geconstrueerde BSC vertelt het hele verhaal van de visie door middel van een keten van causale relaties, die door de vier perspectieven heenloopt. Alle kritische succesfactoren zijn aan elkaar gerelateerd. Voor het vervoersbedrijf Transnet zijn de kritische succesfactoren per perspectief opgesteld en is een relatie aangebracht. Ze leiden allemaal naar het financiële perspectief “een gezond bedrijfsresultaat”. BSC verandering Bij de visie op de verandering kunnen dezelfde vragen worden gesteld als bij de visie achter de verandering, echter nu meer toegespitst op die verandering. Vragen als: “Voor welk veranderingsresultaat lopen we samen echt warm? En hoe willen we de verandering bereiken?” staan centraal. Bij meerdere resultaatgebieden komt deze visie terug om te bezien welk effect een veranderingstraject binnen de organisatie heeft op de toekomstige situatie. Daartoe wordt de visie op de verandering geconcretiseerd door veranderdoelen en kritische succesfactoren vast te stellen. Om het realiseren van de veranderdoelen en de route daar naar toe te kunnen bewaken, worden de kritische succesfactoren voorzien van prestatie-indicatoren. Hierbij is de indeling in resultaatmaatstaven en procesmaatstaven belangrijk. Behalve met prestatie-indicatoren sturen op de veranderdoelen (resultaatmaatstaven) is het zinvol om met prestatie-indicatoren bij een veranderingstraject te sturen op het veranderingsproces (procesmaatstaven). De visie op de verandering wordt dan ook tijdens de verandering getoetst. De werkwijze is voor het hele proces een resultaatmaatstaf vast te stellen. Deze resultaatmaatstaf zegt iets over de uitkomst van het veranderdoel. Binnen dit proces kunnen per processtap vervolgens de procesmaatstaven worden bepaald. Deze procesmaatstaven geven een soort ’tussenstand’ aan ten aanzien van de uitkomst van de resultaatmaatstaf of laten zien in hoeverre het veranderingsproces in de goede richting koerst. De indeling in resultaat- en procesmaatstaven helpt om de BSC voor het veranderingsproces te construeren. Prestatie-indicatoren die namelijk betrekking hebben op de veranderdoelen (resultaatmaatstaven) en gedurende een langere periode relevant zijn (met name het implementatie- en leerresultaat) kunnen (op termijn) in de BSC op organisatieniveau worden opgenomen. Prestatie-indicatoren die samenhangen met het projectresultaat (veelal procesmaatstaven) kunnen in een afgeleide scorecard worden gepresenteerd, of op een separate wijze gemonitored worden. Resultaatmaatstaven Met de resultaatmaatstaven sturen we op de veranderdoelen, die een nauwe relatie met de visie van de organisatie hebben. Met het voorbeeld van het vervoersbedrijf wordt dit verduidelijkt. Dit bedrijf wilde van diverse (verouderde) systemen af en één nieuw financieel en logistiek informatiesysteem invoeren (het projectresultaat, de verandering). Na gesprekken met diverse managers binnen dit bedrijf bleek dat de visie op de verandering i.c. een nieuw informatiesysteem verder ging dan louter het vervangen van de bestaande systemen. Zij bleek met het nieuwe informatiesysteem de volgende veranderdoelen en bijbehorende kritische succesfactoren (implementatie- en leerresultaat) voor ogen te hebben: · Financieel perspectief Doel: Verbeteren bedrijfsresultaat KSF: Terugdringen overheadkosten door te besparen op de afdelingen Control & ICT en Planning & Logistiek · Perspectief klant Doel: Tevredenheid afnemers KSF: Tijdigheid en kwaliteit van de informatie · Perspectief interne processen Doel: Adequate informatievoorziening KSF: Efficiënte financiële en logistieke processen · Perspectief leren & innoveren Doel: Prestatiegericht gedrag KSF: Betrokkenheid, loyaliteit en elkaar aanspreken Vervolgens zijn voor deze kritische succesfactoren één of meerdere resultaatmaatstaven gedefinieerd. De relatie tussen deze maatstaven voor de veranderdoelen met de visie achter de verandering is duidelijk zichtbaar. Het terugdringen van de overheadkosten komt het bedrijfsresultaat ten goede en leidt uiteindelijk tot een verbetering van het rendement op de buslijnen. Ook het efficiënter inrichten van de financiële en logistieke processen heeft een duidelijke relatie met de visie. De logistieke planning wordt daardoor verbeterd, hetgeen bijdraagt aan de doelstelling “op tijd rijden”. Voor het verbeteren van de tevredenheid van de afnemers gaat dit minder op. Wel is dit van uitermate groot belang voor de implementatie. Het bleek dat het succes van de implementatie sterk afhing van de ‘goodwill’ van diverse managers. Als de implementatie erin slaagt om de afnemers tevreden te krijgen dan wordt daarmee de weerstand verminderd en de veranderingsbereid bevorderd. Door de tijdigheid en de kwaliteit van de informatie te verbeteren, wordt dit gerealiseerd. Het prestatiegericht gedrag staat hierop enigszins haaks. Dit bleek meer het belang van de algemeen directeur te zijn dan van de divisiemanagers.Hoewel zij wel beter geïnformeerd wilden worden, was het de vraag of de divisiemanagers meer aangesproken wilden worden op hun verantwoordelijkheid. Betrokkenheid, loyaliteit en ‘het elkaar aanspreken’is bij de verandering kritisch om het prestatiegericht gedrag te bereiken. Procesmaatstaven Met procesmaatstaven wordt het veranderingsproces gestuurd richting de veranderdoelen. Het denken in procesmaatstaven is zeer nuttig bij het maken van een plan van aanpak. De mijlpalen kunnen worden voorzien van prestatie-indicatoren, waarmee u laat zien welke veranderingen worden opgepakt en met welk resultaat. Sommige indicatoren zullen vrij gedetailleerd zijn en kunnen een tijdelijk karakter hebben (actie uitgevoerd/mijlpaal behaald, indicator weg). Andere indicatoren kunnen een meer permanent karakter krijgen tijdens een veranderingsproces. De procesmaatstaven kunnen in vier verschillende aspecten van een prestatie worden uitgedrukt, namelijk kwaliteit (eigenschappen), kwantiteit (hoeveelheid), tijd en offers. Zo zijn bij Transnet per mijlpaal of per stap (voorbereiding, afbeelding, exploratie, bouw, test, proef, uitrol en nazorg) binnen het veranderingsproces procesmaatstaven genoemd die zijn ingedeeld naar deze vier aspecten. De relatie tussen een resultaatmaatstaf vanuit de BSC van de verandering en de procesmaatstaven, die een indicatie geven over de processtap richting het veranderdoel, kan met een voorbeeld worden verduidelijkt. Voor de implementatie van het nieuwe informatiesysteem is een veranderdoel ‘adequate informatievoorziening’ geformuleerd. De daarbij genoemde kritische succesfactor ‘efficiënte financiële en logistieke processen’ is vertaald in prestatie-indicatoren, in dit geval onder andere in de resultaatmaatstaf ‘doorlooptijd tussen invoer en verstrekken informatie’. Deze maatstaf is bij de processtappen ‘Bouw’ en ‘Uitrol’ vervolgens in procesmaatstaven ontleed om te bezien of de verandering op de goede weg is. Bij het meetaspect ’tijd’ zijn hiervoor de procesmaatstaven ‘rapport wordt afgehandeld binnen tijd t voor afnemer y’ en ‘rapport wordt opgesteld binnen tijd t volgens werkwijze x’ opgenomen. Indien de gestelde norm voor deze procesmaatstaven niet wordt gehaald, zal het resultaat van het veranderdoel ook niet gerealiseerd worden. Conclusie en vervolg Met het ontwikkelen van resultaat- en procesmaatstaven voor een veranderingstraject wordt het effect van de verandering op de business concreet en zichtbaar gemaakt. Daarmee worden zowel de verwachtingen over de uitkomst van de verandering helder en transparant gemaakt als het veranderingsproces beter beheersbaar doorlopen. Door de verandering ‘in control’uit te voeren, wordt het duidelijk of de verandering ook daadwerkelijk leidt tot verbetering in efficiency (kostenreductie, omzetstijging) en/of effectiviteit. In het volgende artikel zullen de auteurs ingaan op een aantal methoden om de resultaat- en procesmaatstaven te meten, waarbij het accent zal liggen op de zachte kant van de verandering. Drs. G.H. Huizing AC en G.I. Mehciz AC
