Succes bij organisatieverandering

Ik zie dit vaker. Het falen van de invoering van een goed initiatief of verbetertraject. De oplossing is zeer goed doordacht en de plannen snijden hout en toch wordt de gewenste verandering niet behaald. Een herkenbaar principe hierbij is dat mensen snel geneigd zijn terug te vallen in oude patronen. Wat is er bijvoorbeeld over van jouw eigen goede voornemen van dit jaar? 

Ditzelfde zie je bij voornemens binnen groepen. Uit eigen ervaring blijkt dat er voorspelbaar gedrag te verwachten is van mensen die met verandering worden geconfronteerd. Eén daarvan is dat men vrijwel automatisch terugvalt naar de oude situatie zodra de druk van het veranderproces afneemt. Om het risico op falen van een verandering te verkleinen promoot ik daarom managementaandacht voor de daadwerkelijke verandering en het creëren van een situatie waarbij nieuw gedrag wordt gestimuleerd.

Managementaandacht 

Leiders hoor ik letterlijk zeggen ‘we willen dit verandertraject op 1 april geïmplementeerd hebben, want dan kunnen daarna weer verder’. Maar wat betekent dit voor managementaandacht na implementatie? Kun je wel spreken van een implementatie in een organisatie waarbij menselijk handelen betrokken is, of kun je beter spreken van een transitie, een overgang? Zoals bij het branden van een halogeen lamp, die langzaam steeds feller gaat branden, zolang je die energie blijft geven.

Een bekende tekst is: Directies denken maanden na over de strategie, nemen weken om het op papier te zetten en vertellen het hun medewerkers in een paar uur. Vervolgens hebben die een paar minuten tijd om het te begrijpen en vragen te stellen. Veel aandacht van leiders en managers gaan uit naar het initiëren van nieuwe ideeën of projecten. Veel minder naar de fase dat daadwerkelijk in de nieuwe situatie wordt gewerkt. Waarbij management ook aandacht heeft en sturing geeft aan de adaptieve uitdaging. De uitdaging van collega’s om te werken in de nieuwe situatie. Managementaandacht en -sturing zijn nodig om oud gedrag en gewoonten los te laten en focus te houden op leren, ontwikkelen en inbedding van het nieuwe. 

En hoe kun je nieuw gedrag stimuleren? Een benadering is het ingrijpen op het gedrag door bijvoorbeeld processen, structuren en systemen. Het creëren van een routine en een patroon zodat er een gewenning en gewoonte ontstaat. Bijvoorbeeld bij een nieuwe verantwoordingsstructuur. Een alternatief is om te starten bij de mind-set die vervolgens het gedrag beïnvloedt. Zoals het werken met een inspirerend hoger doel, het uitdagen van overtuigingen die belemmeren of het ruimte geven aan de betekenis van de verandering voor een individu. 

Veranderen lijkt simpel. Het is relatief eenvoudig te weten wat gedaan moet worden en te starten met een nieuw traject. De moeilijkheid zit in het continueren daarna, als de motivatie en aandacht van iedereen, inclusief het management, mogelijk verslapt. Mijn advies bij forse organisatieveranderingen: werk met beide bovenstaande benaderingen, die elkaar aanvullen en ondersteunen. Geef ruimte aan het creëren van een positieve mind-set én gebruik structuren om dit te ondersteunen. Stimuleer gewenst gedrag en zorg tegelijkertijd voor een situatie waarbij oud gedrag wordt afgewezen. Wees duidelijk over de verwachtingen van gewenst gedrag, wat ongewenst gedrag is en wat de consequentie is bij beiden. Alleen op deze manier creëer je een organisatorische situatie waarbij het lastig wordt je te onttrekken en waarbij er aandacht is voor ontwikkeling van het individu. 

Veranderen is niet makkelijk. Wel kun je de voorspelbaarheid van een succesvolle verandering vergroten. 

Eddy de Waart is eigenaar van Groeimaker, specialist in veranderen. Als change consultant en executive coach focust hij zich op het creëren van duurzame groei bij organisaties, teams en individuele directieleden of managers. Hiervoor is hij 15 jaar werkzaam geweest in eindverantwoordelijke finance posities bij MKB en beursgenoteerde ondernemingen