Succes? Begin dan nu met de turnaround

02 oktober 2019

De vijf pijlers van succesvol turnaround management.

Het FM Club Forum stond dit keer in het teken van turnaround management. Waarom halen ook jarenlang gezonde ondernemingen het soms niet? Wat is het proces van een goede turnaround? Na een introductie van moderator Ivo ten Hoorn, Hoofd Opleidingen bij Alex van Groningen, bracht professor Jan Adriaanse het inzicht. Hij is hoogleraar turnaround management aan de Universiteit Leiden en CEO van BFI Global.

Een Duits onderzoek onder 2.600 Europese bedrijven die een turnaround traject hebben doorgemaakt, herkent vier stadia van een neergang. Een bedrijf begint uiteraard gezond. Het eerste stadium is de strategische crisis. Daarna volgt de winstcrisis. Fase drie is de liquiditeitcrisis. En als laatste is er het faillissement. Gemiddeld begonnen de onderzochte bedrijven pas 16 tot 24 maanden na het begin van de neergang met een turnaround traject. Slechts 29 procent begon al in het eerste stadium, 54 procent in het tweede en toch nog 17 procent wachtte met de start van een turnaround tot er een liquiditeitscrisis was.

Keuzestress

Adriaanse benadrukte dat ze eigenlijk allemaal te laat waren. “Op het toppunt van je succes moet je de bestaansreden van je organisatie ter discussie stellen. Kijk drie tot vijf jaar vooruit en vraag je af of de huidige aanpak dan nog steeds zo'n succes is.” Die 29 procent deed het wat dat betreft het beste. Er werd immers nog winst gemaakt en er kwam genoeg geld binnen, en toch keek men naar de mogelijke gevolgen van disruptieve trends voor het huidige business model.

Twee addertjes onder dat gras verklaren waarom het volgens Adriaanse dan toch nog vaak mis gaat. “In de eerste plaats weet je van tevoren nooit zeker of die nieuwe richting die de strategische heroriëntatie heeft aangewezen wel de goede zal zijn. En in de tweede plaats, ook al blijkt het later de goede richting te zijn, hoe weet je van tevoren of jouw organisatie niet te vroeg was?” Door die onzekerheden hebben veel de neiging om dan maar gewoon door te gaan op de oude weg.

Vooroordelen

Dat er zo vaak te laat wordt ingegrepen komt omdat men vaak niet beseft dat het al fout gaat. Erg succesvolle bedrijven lopen bijvoorbeeld het gevaar dat ze zich niet eens kunnen voorstellen dat er wellicht ooit eens geen succes kan zijn. Een vlucht in talrijke eenmalige excuses komt ook vaak voor. En zelfs als men weet dat het fout gaat, kunnen apathie, een gebrek aan inzicht (Waarom ging het fout, wat gaan we doen en waar willen we naartoe?), of een verschil van inzicht over de te volgen weg, een turnaround te lang tegenhouden.

Het invliegen van een externe crisismanager, om als onbevooroordeelde buitenstaander een harde sanering door te voeren, is in dat geval geen wondermiddel, legt Adriaanse uit. “Mislukte turnaround trajecten zijn vaak degene die het hardst in de kosten gesneden hebben. Veel van de succesvolle daarentegen waren tijdens het saneren al bezig met de toekomst en met hun omgeving,” constateert hij. Saneren en heroriënteren moet je dus gezamenlijk doen: “de visie dat ze elkaar bijten is echt achterhaald.” Een ander nadeel van de solistische crisismanager is dat die doorgaans de twee belangrijkste elementen voor succes negeert: de kracht van de werknemers die keihard mee willen denken en werken aan een succesvolle toekomst, en – waar het uiteindelijk altijd om gaat – de klant.

Adriaanse haalde ook wat bekende cases aan die makkelijk online zijn te raadplegen: Kodak als grote mislukking, Ford als groot succes en McDonalds met voorbeelden van de valkuilen. De take-away van deze mini masterclass over turnaround management zijn deze vijf punten: