Structuur in managementinformatie: het filteren van de overload

Het uitgangspunt dát bepaalde gegevens goedkoop, gemakkelijk en misschien ook wel betrouwbaar voorhanden zijn uit geautomatiseerde systemen, impliceert nog niet dat het ook om relevante informatie gaat. Informatie waarmee de prestaties van organisatieonderdelen, processen, producten en diensten eenduidig worden bepaald. Verre daarvan.

Voor veel financieel managers blijkt het niet gemakkelijk om hieraan goede sturing te geven. Hun nieuwe rol als sociaalvaardige en servicegerichte professional (want introverte neezeggers zijn het niet meer) houdt blijkbaar in dat als de klant vraagt, zij draaien. En informatie is hun product.

Voor een financieel manager is één benadering om van deze overload af te komen voortdurend de vragen te stellen: voor wie is de informatie en wat doet hij/zij met die informatie? Heeft elk managementteamlid de informatie gelezen? Voor de gebruikers van informatie, het management, is de vraag: heb ik deze informatie nodig? Het argument dat de informatie gemakkelijk aan te leveren is, is hierbij geen criterium.

Ondoenlijk
De uitdaging waar managers en managementteams voor staan, is dat zij zelf moeten aangeven waarover zij in hun wekelijkse of maandelijkse overleg willen praten. Het is ondoenlijk om de nadruk op alle invalshoeken te leggen.

Natuurlijk is het mogelijk om al deze informatie naar producten, afdelingen en processen aan te leveren en ook nog iedere maand. De kracht van informatie zit hem echter in het maken van keuzes, zodat in een vergadering of overleg de juiste beslissingen kunnen worden genomen.

Effectieve managementinformatie vereist dat strategie en informatie steeds op elkaar zijn afgestemd. Omdat een bedrijf zijn strategie steeds moet aanpassen aan de veranderende omgeving en organisatie, verschilt de bijbehorende informatiebehoefte ieder jaar in meer of mindere mate.

Een grote valkuil bij het ontwikkelen van een bedrijfseconomisch instrumentarium is dat het wordt gedaan door een controller of een financiële afdeling van een CFO.

Eén probleem: financieel managers zijn niet de belangrijkste gebruikers van informatie, dit zijn juist het algemeen management en managers uit de operatie. En vooral die groep moet zelf de leiding nemen bij het vaststellen ervan.

Een financieel manager of CFO zal dit daarom zelden op succesvolle wijze op eigen gelegenheid kunnen doen. Hij zal samenwerking moeten zoeken met zijn leden van het managementteam. Een financieel manager als lonesome cowboy werkt niet. Maar waarom eigenlijk niet?

Zoals een beetje R&D-man het liefst de beste materialen gebruikt om iets te ontwikkelen en het liefst zelf bepaalt hoeveel tijd eraan wordt besteed, zo heeft een financieel manager zonder juiste aansturing de neiging een kasteel te bouwen van de interne informatievoorziening waar niemand in wil wonen.

 In organisaties leidt dit tot een overvloed aan rapportages, terwijl tegelijkertijd klachten ontstaan van het operationele management dat de informatie waar behoefte aan is niet voorhanden is.

Een ander effect dat kan optreden, is dat de informatie waar niet om is gevraagd wel heel nauwkeurig en tot achter de komma wordt gepresenteerd. Dat terwijl voor management accounting- informatie juist geldt: it is better to be approximately right than precisely wrong.

Ellende
Het lonesome cowboy-issue staat in de top 3 van ellende bij het verbeteren van managementinformatie. Er zijn er nog twee die voor ellende zorgen. De andere twee betreffen de rol van ERP-systemen en de rol van fancy management concepten bij het verbeteren van de interne informatievoorziening.

Een vaak gehoorde uitspraak over ERP-systemen: ‘Wij hebben nu SAP live. Al onze informatiebehoefte zit standaard in al SAP, dus dat komt er vanzelf uit.’ Enterprise Resource Planning systemen zoals SAP, Oracle, Navision zijn ontwikkeld om de logistiek en de administratie (transaction processing) van een bedrijf te ondersteunen. Zoveel mogelijk gestandaardiseerd.

Op dat gebied doen deze systemen hun werk goed. Informatie voor een managementteam daarentegen is deels gestandaardiseerd, maar houdt voor ander deel rekening met de veranderende omgeving, strategie en organisatie. Deze informatie is daarmee ook afhankelijk van de wensen van de gebruikers: het managementteam.

De complexiteit bij het invoeren van effectieve managementinformatie ligt in het feit dat informatie gerelateerd moet zijn aan de strategie en omgeving die steeds verandert,  terwijl dezelfde informatie tegelijkertijd zoveel mogelijk gekoppeld moet zijn aan een ‘in beton gegoten’ administratie of ERP-systeem. Een uitspraak van een directeur over managementconcepten: ‘het balanced scorecard-project levert ons de key performance indicatoren op die we nodig hebben.

Met drie workshops zijn we er volgens de consultant. Daarna beginnen we met beyond budgeting en vervolgens met strategy mapping. Over twee jaar hebben we alles geïmplementeerd.’ Organisaties die zich inlaten met fancy managementconcepten, hebben essentiële bedrijfseconomische concepten in veel gevallen nog niet onder de knie. Een energiebedrijf benaderde mij eens met de vraag ‘wat is nu eigenlijk een balanced scorecard?’

Dat terwijl de betreffende verkoopmanagers geen idee hadden van de marge op verkochte producten van groot- en kleinverbruikers van elektriciteit. Een ander voorbeeld: leden van het managementteam wilden beyond budgeting invoeren, terwijl het betreffende bedrijf in de afgelopen dertig jaar nog niet één keer tot een goede begroting is gekomen, met heldere taakstelling voor individuele managers.

Concluderend: ERP-systemen (goed in transactieverwerking) en balanced scorecards en dergelijke (als ze al ergens goed voor zijn, hebben ze slechts een tijdelijk effect) leiden af van het daadwerkelijke managementissue. Management moet zijn informatie goed de.niëren en daarvoor zijn sinds jaar en dag bedrijfseconomische concepten beschikbaar.

Vervolgens moet een capabele controller aan de slag om deze informatie waar mogelijk geautomatiseerd uit  boekhoudpakketten, ERP-systemen en niet-financiële informatiesystemen te halen. En als het niet geautomatiseerd aangeleverd kan worden, voldoet een spreadsheet of handgeschreven A4 ook.

Hoe dan wel?
In bepaalde bedrijfstakken is managementaccounting relatief nieuw. Dit geldt bijvoorbeeld voor energie- en telecommunicatiebedrijven eind jaren negentig van de vorige eeuw en bijvoorbeeld verzelfstandigde onderdelen van de rijksoverheid in 2006.

In iedere organisatie die voor het eerst wil sturen op marge en efficiëntie, moet ieder lid van het managementteam veel energie in managementaccounting steken. Dit uitgangspunt stelt eisen aan afdelingsdirecteuren, programmamanagers, productiedirecteuren, commercieel managers, algemeen managers, HR-directeuren.

Allen moeten zij over de goede bedrijfseconomische basiskennis beschikken en veel tijd vrijmaken voor het ontwikkelen van managementinformatie. Vervolgens moeten zij een financieel manager steeds uitdagen om zijn informatie aan te passen aan de veranderende werkelijkheid.

Bij het leren omgaan met de nieuwe informatie zijn overigens spelsimulaties of managementgames een effectieve methode om een nieuwe manier van werken onder de knie te krijgen.

Hoe komt namelijk een budget tot stand als voor het eerst in een organisatie met kostprijzen, interne verrekenprijzen, responsibility centers en management by exception wordt gewerkt. Het naspelen van zo’n cyclus, waarbij ieder zijn rol (functie) speelt, blijkt in praktijk een goede aanvulling op trainingen. Leren door doen in aanvulling op leren door horen.

Voor bedrijven die al enkele jaren werken met een bedrijfseconomisch instrumentarium zoals budgetten, kostprijzen, interne verrekenprijzen en goede managementrapportages is het zaak de informatievoorziening jaarlijks tegen het licht te houden. De omgeving (bijvoorbeeld meer prijsconcurrentie in de markt), de organisatie (bijvoorbeeld het invoeren van shared service centers) en de managementstijl (bijvoorbeeld meer externe dan interne oriëntatie) zijn de drie factoren die de strategie en daarmee de informatievoorziening kunnen beïnvloeden.

Financieel managers kunnen in die situatie een ondersteunende of initiërende rol spelen bij het aanpassen van de informatievoorziening. Maar managementteamleden moeten aan het stuurwiel blijven staan. Ieder jaar een management review over de kwaliteit van de gehanteerde managementinformatie is overigens een must. Die review wordt overigens maar door heel weinig bedrijven uitgevoerd.

Uitgangspunten
Naast multidisciplinaire ontwikkeling van informatie bestaan nog twee belangrijke uitgangspunten voor effectieve managementinformatie. Beide hebben te maken met het feit dat operationele en niet-financieel opgeleide managers gebruikers zijn van de informatie.

Daarbij is gewenning aan de inhoud en vorm van de informatie belangrijk zijn. Inhoud: goede informatie is informatie die voor iedere discipline toegankelijk is. Een management-of directieteam wil facts en figures als input voor de gezamenlijke bespreking van resultaten in een managementteamoverleg.

Zodat iedere manager, ongeacht welke discipline, een getrouw beeld krijgt van de resultaten van het bedrijf en dat acties genomen kunnen worden om de resultaten te verbeteren op het gebied van operatie, commercie en ondersteunende activiteiten.

Juist ook een productie- of HR-manager moet zich al deze informatie eigen kunnen maken. Anders hoeven zij niet in het managementteam plaats te nemen. Dit betekent dat een HR-manager de informatie over productieresultaten bijvoorbeeld op hoofdlijnen moet kunnen volgen. Hij moet een relatie kunnen leggen tussen deze resultaten en het geïntegreerde resultaat.

En niet te vergeten de effecten van de productieresultaten op de medewerkers. Een goede balans in informatievoorziening is daarom wezenlijk. Vorm: managementinformatie dient op een toegankelijke wijze gepresenteerd te worden. Daarbij wordt gedurende een periode van bijvoorbeeld een jaar gewerkt met één rapportageformat.

Managers en medewerkers (deze laatsten krijgen de informatie later ook vaak onder ogen) moeten namelijk kunnen wennen aan een gekozen presentatievorm. Zo kan steeds snel naar de essentie worden gekeken. Juist ook bij bedrijven met verschillende bedrijfsonderdelen verdient het de voorkeur om één vast rapportageboekje te hanteren.

Hoewel dit advies een schot voor open doel lijkt, zijn maar weinig organisaties in staat zo’n zelfde boekje voor diverse bedrijfsonderdelen te maken. Voor financieel managers is een afwijkende rapportagevorm niet zo’n probleem (misschien dat daarom vaak geen harmonisatie plaatsvindt).

Voor managers uit andere disciplines is het wel degelijk een probleem als zij niet gemakkelijk de kernpunten uit een rapportage kunnen halen. Vergelijk het met het zoeken naar de knoppen op een afstandsbediening als je iedere dag een ander exemplaar in handen krijgt.

Sigarendoos
De beste informatie staat waarschijnlijk op de achterkant van een sigarendoos. Vanwege de omvang en complexiteit van een organisatie kunnen de meeste managementteams hier waarschijnlijk niet mee uit de voeten. Veel informatie is pas effectief als dezelfde informatie steeds op dezelfde wijze kan worden aangeboden.

Waar voor ad hoc-analyses de sigarendoos of spreadsheet kan worden gebruikt, is voor het periodiek informeren van managers over de bedrijfsresultaten een consistente wijze van gegevens verzamelen vereist. Er moet worden nagestreefd om deze informatievoorziening waar mogelijk intracomptabel op te zetten.

Management accounting-informatie moet daarom zoveel mogelijk geborgd zijn in de administratie en in ict-systemen. Bij dat laatste gaat het vooral om niet-financiële informatie. Denk aan het opleveren van technische of klantgerichte informatie uit bijvoorbeeld netwerkinformatiesystemen en hypotheeksystemen.

Bij het in korte tijd opzetten of verbeteren van managementinformatie is het daarom essentieel een financieel manager te betrekken, om vast te stellen welke gegevens aanwezig zijn in de organisatie.

Zeker ten aanzien van het financiële deel van de informatie is kennis van de boekhouding, het zogeheten rekeningschema en het grootboek essentieel. Managementinformatie verbeteren betekent dus een combinatie van multidisciplinair werken, met in aanvulling kennis van dubbel boekhouden. Misschien wist u dat al. Nu uw baas nog.

Koen Perik was manager bij Unilever en consultant bij Ernst & Young. Hij heeft een adviesbureau op het gebied van financieel management (LEX Consulting). Onlangs publiceerde hij het boek haal het beste uit je financieel manager.

De kracht van informatie zit hem echter in het maken van keuzes: gebruik de 80-20-regel. Op basis van die informatie moet in een vergadering of overleg de juiste beslissingen worden genomen.

Financieel managers zijn niet de belangrijkste gebruikers van informatie, dat zijn juist het algemeen management en managers uit de operatie.  Voor opzetten van effectieve managementinformatie: zoek met hen samenwerking  Valkuil: overvloed aan rapportages, terwijl tegelijkertijd klachten ontstaan dat de informatie waar behoefte aan is niet voorhanden is

It is better to be approximately right than precisely wrong  Goede informatie is informatie die voor iedere discipline toegankelijk is Managementinformatie moet op een toegankelijke wijze worden gepresenteerd