Strategische transformatie á la Mars Inc.

Toen Paul Michaels als eerste niet-familielid aan het roer van de ruim 100 jaar oude multinational Mars Inc. kwam te staan, trof hij een bedrijf met ernstige verschijnselen van achterstallig onderhoud. Met de machines en de gebouwen die nodig waren om M&M’s, Milky Ways, Marsen, kauwgom, Uncle Ben’s rijst of diervoeders te maken was niets mis. Het achterstallig onderhoud betrof de organisatie zélf.

De gevolgen daarvan waren ernstig. Efficiency was ver te zoeken en de groei van het bedrijf was ingezakt. Volgens Michaels zaten de problemen vooral in de hoek van leiderschap en onderlinge samenwerking tussen de business units. Het top managementteam van Mars was verkokerd geraakt, zat vol met verborgen agenda’s, en eigenlijk liet men elkaar bij voorkeur met rust. Synergie was ver te zoeken. Tegelijkertijd moest het bedrijf antwoorden vinden op stijgende grondstofprijzen, maatschappelijke druk, een dynamische markt en krachtige concurrenten.

De interne status-quo leidde tot versnippering en het herhalen van successen uit het verleden. Business innovatie en vernieuwing kregen geen kans. Gevolg was dat het bedrijf strategisch gezien stil kwam te staan. Voor concurrenten als Nestlé, Kraft Foods, Cadbury Chocolate en Hershey’s betekende het een uitgelezen kans om marktaandeel van Mars af te snoepen. Michaels stond voor de uitdaging om het tij te keren, met de realisatie van synergie, kostenverlaging en vernieuwing als strategische speerpunten.

Wat Michaels deed was op het eerste gezicht tegen-intuïtief: hij zette een strategische transformatie bij Mars.inc in gang, maar niet in ‘big bang’ stijl die velen bij een Amerikaanse multinational zouden verwachten. Michaels had een andere benadering in petto: “We are starting slow – getting our strategy, resources and organization right – to finish fast. Zijn strategie had het ‘McKinsey-recept’ van massaontslagen in ieder geval niet nodig. Juist het tegenovergestelde werkte uitstekend: mensen (en hun kennis) aan boord houden, hun gedrag beïnvloeden door de kernwaarden van het bedrijf te revitaliseren, plus het leiderschap op peil brengen. Daarvoor moest er heel wat worden geleerd èn afgeleerd. Een nieuw opgerichte corporate university (in de US een gangbare benaming voor bedrijfsacademie) werd een belangrijke aanjager van de gewenste transformatie.

De ‘start slow, finish fast’ aanpak van Michaels bleek goed te werken. Het bedrijf veranderde binnen enkele jaren in een organisatie waar efficiëntie en groei hand in hand gaan. Daarmee was de transformatie niet voorbij. Constante aanpassing aan de omgeving door voordurend te blijven leren was ‘business as usual’ geworden. De concurrentie ervaart intussen dat de lat hoger is komen te liggen in de markten waarin Mars zich beweegt.

Peter Senge heeft de managementliteratuur in de jaren ’90 verrijkt met een mooi concept dat sindsdien veel in praktijk is gebracht: ‘de lerende organisatie’. Mars, met haar ‘Mars University’ is daar een modern voorbeeld van. De leergierige multinational uit Virginia doet daar nog een schepje bovenop, met als credo: ‘Like business school, only better.’