Strategische PersoneelsPlanning en budgettering: Uw organisatie beter voorbereid op de toekomst

Elke Finance- en HR Professional weet dat een organisatie met inzicht in de personeelspopulatie en de hierbij behorende financiële cijfers tot betere besluitvorming in staat is. Waarom is het dan zo moeilijk deze kritische informatie boven tafel te krijgen? En hoe kan de Strategische PersoneelsPlanning van HR & Payroll Group uw organisatie wèl tijdig van de juiste gegevens voorzien?

Behalve de tegengestelde belangen die Finance (cijfertjes) en HR (poppetjes) hebben, spelen ook andere factoren mee die het verkrijgen van inzicht in de toekomstige kosten van de personeelspopulatie belemmeren.

De afdeling HR buigt zich over de vraag van een optimale personeelspopulatie. Niet alleen voor nu, maar ook voor de toekomst. Welke talenten moeten behouden blijven? Wie moeten er boventallig worden verklaard? Hoe kan er optimaal georganiseerd worden? Waar moet nog worden opgeleid of gerecruteerd? En dat allemaal binnen de budgetrestricties. 

De afdeling Finance daarentegen buigt zich over de financiering. Zij letten scherp op de cash inflow en –outflow. De eerste moet uiteraard groter zijn dan de tweede. Alle mooie verhalen over human capital ten spijt; het personeel vormt meestal het leeuwendeel van de cash outflow. Bij tegenvallende inkomsten zal Finance met argusogen naar de personeelskosten kijken en er scherp op toe zien dat de bezuinigingen gehaald worden. Maar ook het lijnmanagement is een stakeholder in dezen. Voor hen geldt dat ze bovenal hun taken moeten realiseren. Ze worden afgerekend op omzet-, winst-, productie-, of klanttevredenheids doelstellingen. Wanneer ze die doelstellingen met minder mensen moeten realiseren, worden ze voor extra uitdagingen gesteld. Zij zullen tegendruk aan een bezuinigingsoperatie geven, zodra ze hun targets niet meer denken te kunnen halen. Verder zullen velen van hen als budgethouder acteren en voortdurend willen weten welke budgetruimte ze nog over hebben.

Wat gaat het personeel ons in totaliteit kosten? De Total Cost of Workforce? Vroeger waren deze personeelskosten nog redelijk inzichtelijk: Men had levenslang een vaste baan en werkte fulltime. Nu is het een komen en gaan van werknemers in alle vormen, zoals parttimers, flexwerkers, zzp’ers, contractors, outsourcing en insourcing. Voor een werkgever is het iedere dag weer een verrassing wie er voor hem of haar aan het werk is. Voeg daaraan de steeds complexere beloningen als prestatiegericht belonen, cafetariamodellen en werkkostenregeling toe en het is niet verwonderlijk dat het overzicht kwijt is en de personeelskosten nauwkeurig uitgerekend moeten worden.

De nauwkeurigheid van een budgettering hangt af van de nauwkeurigheid van de de grootste posten, meestal zijn dat omzet en personeel. Budgetten worden gemist omdat men doorgaans omzetten te hoog en personeelskosten te laag inschat.

Aan iedere beloningscomponent hangt een prijskaartje. Of het nu een schaalbedrag, een vergoeding van een zakelijk gereden kilometer, of werkgeversbijdrage aan de kinderopvang is. Bij een normale gang van zaken is de tendens dat deze bedragen met een zekere regelmaat veranderd worden als gevolg van cyclische trends, die al dan niet het gevolg van politieke en/of wettelijke maatregelen zijn. Waarbij men erop bedacht moet zijn dat niet ieder beloningscomponent voorkomt in dezelfde aantallen (Q). Voor bovengenoemd voorbeeld geldt: hoeveel werknemers vallen in die schaal, hoeveel zakelijke kilometers worden er gereden, hoeveel werknemers komen in aanmerking voor een bijdrage aan kinderopvang, hoe verhouden regelingen zich op basis van leeftijd?

Bedrijven die overnames doen, herkennen de complexiteit. Er zijn ongetwijfeld wel een paar arbeidsvoorwaarden te vinden die bij de overgenomen partij rianter zijn dan binnen het eigen bedrijf. De overgenomen werknemers willen op deze arbeidsvoorwaarden niet inleveren en de eigen werknemers willen hierop niet achtergesteld worden. Een rondje onderhandelen ligt in het verschiet.  Maar het maakt het een groot verschil of het gaat om e?e?nmalige verhogingen of meerjarige verhogingen. Ook juridisch is er een verschil. Een procent schaalverhoging voor het salaris bijvoorbeeld ligt meerjarig vast, terwijl een vergoeding voor een mobiele telefoon dat niet is. Wanneer de mobieltjes of lease-auto’s goedkoper worden, is er reden om deze vergoeding te verlagen. 

Voor werkgevers tellen vooral de absolute bedragen die uitgegeven moeten worden. Deze werken immers direct door in de Verlies & Winstrekening. Voor werknemers, evenals voor vakbonden en ondernemingsraden tellen ook andere zaken mee. Zij zijn minder bekend met de opbouw van de personeelspopulatie, maar hebben meer oog voor de branche als geheel (de cao). Wanneer de branche floreert, willen ze meedelen in de winst. Ook sociale thema’s zoals werkgelegenheidsgaranties worden meegewogen. 

Samengevat: Onderhandelingen monden doorgaans uit in afspraken omtrent verhogingen van de prijskaartjes, waarbij de werkgevers er vooral op beducht zijn dat de prijskaartjes met de hogere kwantiteiten niet al te snel stijgen. 

Iedere beloningscomponent heeft naast een eigen prijskaartje ook zijn eigen volume. Het product van volume en prijskaartje (P x Q) vormen de kosten van de beloningscomponent. De optelsom van al deze beloningscomponenten (∑PxQ) bepaalt uiteindelijk de totale personeelskosten (Total Cost Of Workforce). Nu dreigt dit volume, ofwel de omvang van de personeelspopulatie, steeds heftiger te gaan fluctueren, zoals beschreven onder Personeelskosten. Daarbij lijken de kosten van het eigen personeelsbestand binnen de perken, maar de rekeningen van de externen zijn dat vaak niet. Kosten verdwijnen niet wanneer men taken gaat outsourcen. Het werk moet nog steeds gedaan worden en ook de kwaliteit moet nog steeds geleverd worden. Hooguit kan gesteld worden dat men er minder invloed op kan uitoefenen. Voor een historisch juiste kostenvergelijking moeten deze kosten ook meegenomen worden. 

De vraag wordt dan niet: 

“Hoeveel gaat deze organisatie straks kosten?” 

maar: 

Met name die laatste vraag wordt regelmatig gesteld. Om business redenen wordt het personeelsbudget gemaximeerd. Minder mensen moeten vaak meer werk verzetten. 

Zoals een grootboeksysteem gegevens bevat over het verleden, zou een budgetsysteem alles over de toekomst moeten vertellen, zoals budgetten, best estimates, lange termijn plannen en reorganisatieplannen. Beiden zouden moeten zijn afgestemd op dezelfde grootboekregels. Het probleem echter was dat tot voor kort HR- en Payrollsystemen geen toekomstequivalent van het grootboeksysteem hadden. 

 

 

De HR & Payroll Group biedt met de Strategische PersoneelsPlanning wel een budgetsysteem. Een budgetsysteem dat u de mogelijkheid geeft om tijdig te anticiperen op in-, uit- en doorstroom en om nauwkeurig de personeelskosten te budgetteren, zodat uw organisatie klaar is voor de toekomst. 

Meer weten? Belt u naar 0172 51 99 00 of mailt u naar advies@payrollgroup.nl. Onze Business Consultants voorzien u graag van informatie.