Strategisch plan nodig voor een strategische rol financiële functie

“De financiële functie moet zich blijven ontwikkelen op transparantie, betrouwbaarheid en efficiëntie, en tegelijkertijd meer kijken hoe ze de organisatie kan ondersteunen als businesspartner”, aldus de adviseurs. Zij merken echter dat de praktijk weerbarstig is.

“Veel organisaties zeggen deze richting in te willen slaan, maar zetten dan geen eenduidige stappen. Ze hebben niet de bereidheid om structureel te investeren en willen alleen knelpunten oplossen. Zo houd je de huidige situatie in stand en kom je niet structureel verder.”

Volgens Van Os zijn er al verschillende initiatieven genomen om de financiële functie meer de rol van businesspartner te laten vervullen. “Maar in veel gevallen gaat het om kortetermijnoplossingen zonder dat er een langetermijnperspectief achter zit. Eigenlijk zouden we iedere CFO willen uitdagen: zorg dat je een overkoepelend plan hebt en dat duidelijk is waar je naartoe wilt. De verschillende verbeterinitiatieven die je in de financiële functie neemt, kun je dan een plek geven en je kunt prioriteiten aanbrengen. Communiceer dit plan en maak het de leidraad voor de hele financiële afdeling.”

“Je slaagt er alleen in de rol van businesspartner goed in te vullen, als je een aantal basisfuncties van de financiële functie op orde hebt”, vult Staal aan. “Als je managementinformatie niet tijdig en betrouwbaar is, moet je niet proberen geloofwaardig het management te adviseren. Er is veel geïnvesteerd in het efficiënter maken van de transactieverwerkende processen, de kwaliteit en effectiviteit zijn hierbij wel eens vergeten.”

Als voorbeeld noemt Staal shared services. “In het verleden werden shared services vooral ingezet om kostenreducties en efficiency te realiseren. Je ziet nu steeds meer dat die diensten worden ingericht om globaliserende organisaties beter te kunnen ondersteunen. Het gaat er daarmee niet alleen om om kosten te besparen, maar vooral ook de kwaliteit van de dienstverlening te borgen in een steeds complexere omgeving.”

Een overkoepelend plan maakt het volgens Staal ook mogelijk om projecten die geen bijdrage leveren aan het langetermijnperspectief, tijdig stop te zetten. “Als je een analyse maakt van de projecten die binnen bedrijven al zijn opgestart, is het vaak rijp en groen door elkaar. Projecten leiden niet allemaal tot een eenduidig doel. Deels doordat het eenduidige doel niet bestaat, en deels doordat projecten niet als een programma gemanaged worden. Dat draagt niet bij tot verdere efficiency en het creëren van ruimte en middelen om die zaken te doen die echt prioriteit hebben. Bovendien wordt vaak vergeten rekening te houden met de onderlinge afhankelijkheid van projecten, waardoor ze soms in een onlogische volgorde worden uitgevoerd. Dat leidt tot veel herstelwerkzaamheden achteraf.”

Om ervoor te zorgen dat de financiële functie tijd en ruimte heeft om zich te focussen op relevante taken voor de organisatie in plaats van te veel tijd kwijt te zijn aan routinematige en transactionele werkzaamheden, moeten er keuzen worden gemaakt. Transactionele processen kunnen worden samengevoegd en worden uitgevoerd onder een dedicated management, bijvoorbeeld in een shared service center. Van Os benadrukt dat de toegevoegde waarde van de financiële functie niet noodzakelijkerwijs in business partnering hoeft te liggen, maar net zo goed uit compliance- en control-activiteiten kan bestaan. “Ook door een goede uitvoering van die werkzaamheden creëer je waarde voor de organisatie.”
__________________________________________________________________________________
Versnel en verbeter uw investeringsanalyses
Ontdek tijdens de eendaagse cursus Investeringsanalyses met Excel hoe u uw organisatie helpt bij het selecteren van de juiste investeringen. U krijgt kant-en-klare rekensjablonen aangeboden waarmee u direct tijdwinst boekt. Klik hier voor het gehele programma en aanmelden.
__________________________________________________________________________________

Transactionele processen worden volgens Staal nog te weinig geautomatiseerd en geharmoniseerd. “In veel bedrijven is de afdeling control zo’n 70 tot 80 procent van de tijd bezig met het maken van rapporten in plaats van analyses. Rapporten maken kan een machine echt beter dan de mens.”

Van Os wijst erop dat organisaties niet alleen hun systeemomgeving op orde moeten hebben, maar ook hun processen en de organisatie daaromheen. “Je moet duidelijk hebben wie wat doet in dat proces en wie waarvoor verantwoordelijk is.” De problematiek gaat volgens de PwC’ers verder dan alleen accounting en controlling, en dat vergt bemoeienis op hoger niveau.

Staal: “Ik denk ook dat organisaties niet zien dat dit een samenhang is van niet alleen systemen, maar ook van processen en het structureren van data. Veel bedrijven denken het probleem op te lossen door een nieuw systeem naar binnen te rijden. Dat is de laatste van je zorgen. Als je niet in staat bent je processen en je data dusdanig te organiseren dat je veel van dit soort processen kunt automatiseren, heeft een nieuw systeem geen enkele toevoegde waarde.”

Van Os benadrukt nogmaals dat dit alles te maken heeft met het feit dat men er niet op voorhand over nadenkt wat men eruit wil halen. “Dan investeert men in een datawarehouse en denkt dan ook meteen over business intelligence te beschikken. Je moet erover nadenken wat je er precies uit wilt krijgen. Dat doen organisaties vaak niet of ze laten het aan IT over. Maar met alleen de goede techniek, zonder te weten wat eruit moet komen, werkt het niet. Je moet een overkoepelend plan hebben, anders blijf je bezig met losse puzzelstukjes. Je moet er juist voor zorgen dat alle puzzelstukjes op hun plaats vallen.”