Versnel je strategie-implementatie deel 2: Strategie met passie

Hoera, een duidelijk doel!
Het doel is bij voetbal letterlijk en figuurlijk zo duidelijk als het maar zijn kan. Is het bij organisaties ook zo simpel? Wanneer is voor een organisatie de strategie succesvol? Ook dat kan je eigenlijk pas achteraf met enige zekerheid bepalen. Helaas kennen de meeste organisaties een strategische horizon die verder reikt dan 2 x 45 minuten, dus duurt het veel langer voordat je uiteindelijk iets kunt zeggen over het succes van de strategie. Toch zijn er wel een paar ankerpunten om ‘te voorspellen’ of de executie van een strategie succesvol kan zijn.

Deze ankerpunten zijn geen ‘rocket science’, maar veelal gezond verstand. En als je het lijstje ziet, vraag je je wellicht af waarom er zoveel boeken worden geschreven over strategie. Hieronder staan de vijf ankerpunten: 

Alle medewerkers:
1)    kennen en begrijpen de (organisatie) strategie; 
2)    zijn enthousiast over de ambities van de organisatie en waar ze voor staan;
3)    kunnen vertellen wat hun organisatie uniek maakt en geloven daarin;
4)    hebben het gevoel dat zij waarde toevoegen en weten hoe ze kunnen bijdragen aan het succes;
5)    voelen zich thuis in de organisatie (passen in de cultuur) en gaan met plezier naar het werk.

“20% van de medewerkers voelt zich betrokken bij de strategie”

Een mooi rijtje, zou je zeggen. Eigenlijk best logisch dat deze medewerkers uitstekend in staat zijn om mede uitvoering te geven aan de strategische koers. En het is nog makkelijk te meten ook. Maar zeg eens eerlijk: wie durft van zijn eigen organisatie te zeggen dat ze precies weten hoe goed (of slecht) ze scoren op elk van deze ankerpunten? 

Onderzoek toont aan dat gemiddeld 4 op de 5 medewerkers niet aan deze ankerpunten voldoen. Slechts 1 op de 5 medewerkers voelt zich echt betrokken bij de strategie. Dat wil zeggen: 20% kent de strategie, is daar enthousiast over en is dagelijks bewust bezig met dié activiteiten die echt waarde toevoegen aan het succes van de organisatie. Dat is schrikbarend laag. De meeste organisaties die ik ken houden maar eens in de twee jaar een standaard medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO). En dan vaak ook nog met zulke algemene vragen en antwoorden, dat je er niets mee kunt. Tijd om die 20% eens goed te vergroten! 

Strategiekaart geeft focus en richting
In mijn vorige blog besprak ik de strategiekaart als instrument voor strategische richting. Het is een hulpmiddel dat direct antwoord geeft op het eerste ankerpunt. De Strategy Map (op z’n Engels) visualiseert de ambities van de organisatie en verbindt deze met elkaar. Een goede strategiekaart toont 10 tot 15 strategische doelstellingen in onderlinge samenhang. Bovendien kent de strategiekaart een tijdshorizon van 3 tot 5 jaar, waardoor er ook nog een tijdsbestek wordt aangegeven waarin doelen moeten worden gerealiseerd. Maar op de rest van de ankerpunten geeft de strategiekaart nog onvoldoende antwoord. De manier waarop je een strategiekaart maakt, geeft echter wel aanknopingspunten voor meer betrokkenheid.

Om te komen tot een goede strategiekaart kunnen meerdere paden worden bewandeld. Ten eerste kun je als bestuur of directie zeggen dat strategie ‘het eigendom’ is van hoger management en dat medewerkers (‘de werkvloer’) daar niet geschikt voor is. Het resultaat is dan vaak een ‘ivoren-toren’ strategie waarvan medewerkers zich werkelijk afvragen wat het realiteitsgehalte is. Bovendien is de kans dat medewerkers zich betrokken voelen bij de strategie bijna nihil. Deze methode leidt dus zeker niet tot het vergroten van het percentage betrokken medewerkers!

Tegenwoordig is het veel gebruikelijker om (onder regie van het management team) medewerkers te betrekken bij de dialoog over de strategische koers. Zo ken ik een bestuurder die elke maand ‘strategielunches’ organiseert met een klein en gemengd groepje medewerkers. In de zorgsector heb ik inmiddels een aantal keer zogenaamde ‘droomsessies’ met cliënten en medewerkers samen georganiseerd. In die droomsessies werd een hele simpele vraag gesteld: “Waar wordt u nu écht blij van en hoe kunnen wij als organisatie daaraan voldoen?”. Daaruit blijkt overigens dat die dromen vaak heel makkelijk te realiseren zijn als je betrokken medewerkers hebt. Het gaat namelijk om zaken als oprechte aandacht, respect en luisteren. 

“De wet van Sinterklaas: als je niets vraagt, krijg je wat anders”

Het samen met klanten en medewerkers in gesprek raken over waar zíj warm voor lopen is een spannende en gedurfde methode. Je weet immers nooit waar ze mee komen. Jos Burgers (auteur van het boek ‘Eén fan per dag’) beschrijft op een ludieke wijze dat klanten toch wel kiezen wat zij willen. Dan kan je als organisatie maar beter in gesprek met hen blijven en maximaal op de behoefte inspelen, anders gaan ze naar de concurrent. En voor medewerkers geldt eigenlijk hetzelfde. Als je ze niet écht betrekt bij de strategie, doen ze namelijk wat ze zelf denken dat goed is. En dat is helaas toch vaak iets anders dan je als management zou wensen. Ik noem dat de ‘Wet van Sinterklaas’: ‘als je niets vraagt, krijgt je wat anders’.

Overigens is het een utopie om te denken dat strategie enkel voorbehouden is aan het management. Ja natuurlijk, zij worden ervoor betaald om te zorgen dat er een strategie ís, maar niet om alles zelf te bedenken. In dat kader kijk ik altijd heel graag naar het televisieprogramma ‘Undercover Boss’. Daar is tegenwoordig ook een Nederlandse versie van. In dat programma gaat de directeur/bestuurder onherkenbaar ‘op stage’ in zijn eigen bedrijf. En dat levert zeer interessante situaties op. Het mooiste vind ik persoonlijk dat duidelijk wordt dat als de bestuurder nooit met medewerkers en/of klanten praat, hij geen idee heeft hoe de strategie werkelijk wordt uitgevoerd. Het is wat mij betreft een warm pleidooi voor alle directeuren en managers om regelmatig klantcontact te hebben en bij je eigen medewerkers ‘stage te lopen’.

Van motivatie naar passie voor strategie
Overigens blijkt uit dat programma ook dat veel medewerkers intrinsiek gemotiveerd zijn om het beste te geven voor de werkgever. Werken geeft in veel gevallen zeker voldoening. Het is dan ook de opgave voor het management om die intrinsieke motivatie in lijn te brengen met de waarden en strategie van de organisatie. ‘Beweging in de juiste richting’, noemen we dat. In het strategiemodel spreken we dan van het verbinden van de intentie aan de missie (zie de afbeelding). 

‘Intentie’ betekent ‘de wil om te bewegen’. De ‘missie’ vertelt waarom je als organisatie bestaat. Als je de intentie van medewerkers kunt koppelen aan de missie van de organisatie, dan ontstaat er passie. Dan ben je oprecht betrokken bij de waarden van de organisatie. Met de strategiekaart erbij geef je als organisatie vanuit je missie betekenis aan je doelen, aan je ambities. Dan wordt het verhaal van de strategie geen feitelijk relaas over groeidoelstellingen en winst, maar een verhaal dat van betekenis is voor medewerkers, klanten en/of de maatschappij. Voorwaarde is uiteraard dat het wel een goed verhaal is.

Nu kun je dit verhaal als management bedenken en maken. Krachtiger is het natuurlijk om, net als met de strategiekaart, samen met je medewerkers en klanten deze verhalen te bedenken. En vaak is het bedenken niet eens nodig: ze zíjn er al in overvloed (kijk echt eens naar een aflevering van Undercover Boss), maar je moet ze wel willen zien en ophalen. Bij een goed (of spannend) verhaal is er altijd sprake van een dilemma: er moet iets ‘overwonnen’ worden en dat mag niet te makkelijk zijn. Want net als bij een sprookje moet de held vanuit zijn eigen krachten en waarden het slechte overwinnen, maar niet voordat diverse pogingen zijn gedaan om de held van het rechte pad af te brengen.

“Bij een goed verhaal blijft 80% van de boodschap hangen”

Bij Achmea krijgen alle nieuwe medewerkers in hun eerste twee maanden een ‘kennismakingsdag’. Op deze dag worden allerlei realistische dilemma’s voorgelegd en moeten ze samen, vanuit de missie en kernwaarden, bespreken welke keuzes ze maken. Na elk dilemma wordt er een koppeling gelegd met de strategische koers van Achmea. Hoe zouden die nieuwe medewerkers dan bepaalde keuzes in het licht van de strategie maken? En wat is daar dan het verhaal bij? Op deze dag zijn ook leden van de Raad van Bestuur aanwezig om in gesprek te gaan met deze ‘nieuwe collega’s’. Samen bespreken ze waar Achmea voor staat (de missie) en hoe de kernwaarden bijdragen aan het waarmaken van de strategie. Ze doorleven samen de strategie door verhalen te delen, voorbeelden te beschrijven en lastige situaties te (durven) benoemen. Gedurende de dag wordt er ook een ‘game’ gespeeld, waarbij medewerkers zelf aan het stuur zitten van Achmea en worden uitgedaagd om keuzes te maken. Aan het eind van de dag is er een winnend team en wordt er nagepraat over de winnende strategie.

Voorafgaand aan die dag én achteraf wordt gemeten in hoeverre de nieuwkomers bekend zijn met de missie, ambitie en kernwaarden van Achmea. De cijfers spreken boekdelen: de bekendheid met de kernwaarden en strategie gaan van gemiddeld 20% naar ruim boven de 80%. De betrokkenheid verbetert met gelijke cijfers. Aan het eind van de dag geven ze een score aan Achmea: die ligt gemiddeld rond de 9 op een schaal van 10. En daarmee zijn ze (in ieder geval voor een tijdje) ‘fan’ van Achmea.

Passie voor meten?
Een mooi verhaal vindt iedereen fijn om te vertellen. Inspirerende voorbeelden hoe je vanuit kernwaarden en intrinsieke motivatie kunt bouwen aan de strategie zijn mooi om te lezen. Maar kun je hier zelf nu iets mee? Mijn advies is om in ieder geval de stap te zetten om het eerst maar eens te meten. Hoe betrokken zijn jouw collega’s echt? Hoe goed kennen ze het verhaal van de strategie? Weten ze waar de ambities van de organisatie liggen? Als je op deze vragen geen antwoord hebt, is dat al een indicatie. Meten geeft in ieder geval duidelijk aan in welke richting je de verandering moet zoeken. En dat is vaak het begin van de weg naar een heldere strategie met betrokken medewerkers.

Dit is de tweede blog van een serie over strategie en implementatie van strategie. De komende weken beschrijven we telkens een onderdeel van het strategiemodel en hoe je daar mee de implementatie van strategie kunt versnellen. Geef je ook op voor de training Strategieversnellen voor Financials.