Stijn Schneider, GrandVision: “In de winkels moet het gebeuren”

In 2011 bundelde GrandVision zijn activiteiten met Pearle Europe waarmee een wereldspeler ontstond met 6.500 winkels. Daarmee begon ook de journey naar multinational en alles wat daarbij hoort. Het onderscheidende vermogen van het bedrijf zit in een schaalvoordeel. De uitdaging is om te standaardiseren, maar toch ondernemend te blijven. “Dat doen we door lean en mean te opereren”, aldus Schneider. “We hebben bijvoorbeeld een relatief klein en bescheiden global support center voor een organisatie van ons formaat. Een ander kenmerk is centralisatie waardoor we in staat zijn snel te opereren.” 

De optische retail is een markt met veel groeipotentieel. De markt heeft een totale geschatte omvang van 100 miljard euro en de omzet van GrandVision bedraagt nu zo’n drie miljard euro, dus er liggen nog voldoende groeikansen voor het concern. Schneider volgt ontwikkelingen als ooglaseren nauwlettend, maar ziet daarin op dit moment geen grote bedreiging. “Een Chinese boer die van het platteland naar de stad trekt koopt dan wellicht zijn eerste bril. Op het platteland kon hij nog zonder, maar in de stad niet. Ooglaseren gaat hij niet zo snel doen. Megatrends als vergrijzing en urbanisatie werken ons in de hand.” De groei komt tot stand op zowel organische wijze als via overnames. “In veel markten zijn onafhankelijke opticiens samen nog het grootste deel van de markt. Onze overnamestrategie is op ketens en individuele winkels gericht. Zo veroveren wij langzaam de wereld.”

Ten opzichte van concurrenten heeft GrandVision meer slagkracht. Door de grote schaal kan het concern klanten een aantrekkelijke prijs bieden. “Ook zijn we ontzettend gefocust op customer service. De customer journey staat centraal in alles wat we doen. We investeren continu in onze winkels en medewerkers. Dat is essentieel willen we op lange termijn succesvol zijn. Als je het nalaat voldoende in je winkels te investeren als retailer kom je in de problemen.” Schneider faciliteert de innovaties in de winkels met het opstellen van guidelines. “Voor iedere winkel die we willen openen stel ik de financiële guidelines op waaraan de winkel moet voldoen”, aldus de Group Controller. “We scannen daarnaast vanuit finance de markt op overname targets. Hier hebben we geen haast in overigens; we doen het alleen als het echt een goede strategic fit is en uiteraard een aantrekkelijke prijs.” 

Control door KPI’s
Het aansturen van 6.500 winkels beschouwt Schneider als een militaire operatie. Hoe houden hij en zijn team hier grip op? “Allereerst zijn we van een decentrale naar centrale sturing gegaan. Lokale landenorganisaties zijn verantwoordelijk en krijgen targets mee. Wij volgen de ontwikkelingen op de voet en kijken per land waar de belangrijkste issues zitten. Ook hebben we veel talentvolle mensen zowel in de operatie als in de support functie. Dus talent management is een continu aandachtspunt. Ook in finance zoeken we voortdurend naar goede mensen.” 

Om de ontwikkelingen in de landen te volgen heeft het control-team een standaard finance organisatiemodel ontwikkeld en KPI’s voor alle winkels. Prijzen, promoties en assortimenten worden nauwlettend gevolgd. Schneider: “We zijn gek op KPI’s. In de winkels moet het gebeuren. Dat is voor ons bedrijf het allerbelangrijkste, dus daar zitten we bovenop. Wij sturen winkels bij, bijvoorbeeld door meer op prijs te gaan zitten of de focus op eigen merken te vergroten.” 

Intern in control zijn is een andere kwestie, aldus Schneider. “De inrichting van onze internal control moet passen bij een organisatie van ons formaat. In 2011 zijn we dan ook begonnen met een flinke professionaliseringsslag op dit gebied. We hebben de standaard flink hoger gelegd met 100 verplichte controls voor de landen. Dit laten we auditen. Ook doen we close the gap sessions: mijn mensen gaan naar een land toe om de lokale teams te helpen met het doorvoeren van verbeteringen. We hebben verschillende lines of defense. Entity level controls, reviews vanuit het global support center en tot slot de internal auditors. De tone at the top is is hierbij een extreem belangrijke factor: zij moeten er echt in geloven.”

Beursgang
Een van de projecten waar Schneider de laatste jaren aan gewerkt heeft is de beursgang in 2015. “De beursnotering houdt ons extra scherp. Naast ons langetermijndoel, ingegeven door meerderheids-aandeelhouder HAL, hebben we er meer kortetermijndoelstellingen bijgekregen. Die balans is goed. Als je helemaal beursgenoteerd bent leef je wel echt van kwartaal tot kwartaal. De beursgang zelf was een boeiend traject om mee te maken, maar wel een enorme klus. Van het maken van een prospectus tot volledig voldoen aan de internationale rapportage standaarden, inclusief drie jaar terugrapporteren in IFRS. Alles moest wel honderd keer gechecked worden. Inmiddels zijn we gewend om jaar- en kwartaalverslagen uit te brengen, maar toen het voor het eerst moest was dat toch wel even een behoorlijke opgave. De prioriteit was uiteraard 100 procent accuraatheid in de cijfers, maar zo’n verslag moet er ook nog een beetje mooi uitzien. Ik weet nog dat we de eerste keer foto’s zochten en een collega uit het buitenland me toen foto’s stuurde die hij snel met zijn iPhone had gemaakt. Niet helemaal de kwaliteit die we zochten.”

Richting één financieel proces
Momenteel is GrandVision bezig om land voor land over te schakelen op SAP. Een global ERP-systeem gaat het bedrijf erg helpen, verwacht Schneider. “Dan beschikken we over uniforme masterdata om onze BI-rapportages op te baseren. Ook neemt het transactionele werk dan af, wat mensen vrij maakt voor de business partner rol. Ik ben lid van de Global Design Authority voor onze ERP-inrichting. Met die groep buigen we ons over alle gewenste proceswijzigingen. Ik ben nu twee dagen per week bezig met dit project, maar wat het ons gaat opleveren is op termijn enorm.” 

Impact
Schneider ziet zijn rol bovenal als een spilfunctie binnen het bedrijf. “Bij mijn team komt het samen, wij weten wat er speelt en zijn daardoor in staat grip te houden. We signaleren in een vroege fase waar het fout gaat. Bijvoorbeeld als we de balans zien oplopen in een land, dan moeten we daar naar kijken. Of bij een non-routine transactie, zoals het samenvoegen van bedrijven, sturen we daar een financieel manager op af. Met dat bijltje hebben we bij Finance immers vaker gehakt.”  

Behalve de beheersing van risico’s zet Group Control ook kansen op de agenda, zoals potentiële overnamekandidaten en verbeteringen die in de winkels gerealiseerd kunnen worden. Dat is onderdeel van de business partner rol bij GrandVision. “Binnen de landen hebben we het setje financieel directeur en CEO en vanuit centraal houden we overzicht en koppelen we ook mijn mensen aan lokale mensen. Finance heeft door dit model een grote stem in beslissingen. Mijn grootste toegevoegde waarde zit in mensen aan elkaar te verbinden en te zorgen dat ze kunnen groeien en leren. Ik kan zelf wel van alles gaan doen, maar de belangrijkste kwaliteit als manager is mensen zich te laten ontwikkelen en zorgen dat ze zichzelf blijven uitdagen.” 
“Kortom”, besluit Schneider, “niet zelf doen, maar inrichten. Als een architect. En mijn team tevreden en gemotiveerd te houden met een enorme mate van zelfstandigheid. Onze strategie wordt mede hierdoor op zo’n effectief en beheerst mogelijke wijze uitgevoerd.” 

Naam: Stijn Schneider
Functie: Group Controller
Leeftijd: 48
Opleiding: Bedrijfskunde, Erasmus Universiteit en postdoc controlling.
Loopbaan: Werkte 14 jaar lang bij Unilever in verschillende finance rollen. Dit deed hij in Nederland en verschillende buitenlanden, waaronder Thailand. Startte in 2009 bij GrandVision. Werkte in Chili als Financieel Directeur bij een overgenomen bedrijf. In 2012 werd hij Group Controller.
Vrijetijd: Reizen, hockey, lekker eten
Organisatie: GrandVision
Omzet 2016: 3,316 miljoen euro
Aantal fte: 28,766
Aantal fte team: 35
Financiële software: Hyperion, SAP, Tangelo

Meer weten over controlling? 

Volg een van de succesvolle controllersopleidingen

Wilt u als controller doorgroeien? Volg de training Controller als Businesspartner.
Het vak van de controller in vijf dagen. Volg de opleiding Controller in een Week.

Word lid van het Controllers Netwerk
Sluit u aan bij het Controllers Netwerk voor persoonlijke en professionele groei. Het Controllers Netwerk biedt u en uw collega controllers een uniek concept om kennis, ervaringen en opinies te delen. Laat u inspireren tijdens Peer Group bijeenkomsten en help vakgenoten met hun vraagstellingen. Voor meer informatie en aanmelden, gaat u naar Controlling.nl.