Stan Peeters, Group Controller Van Gansewinkel Group: ‘Accountability is key bij werkkapitaalmanagement ‘

Interview: Raimond Honig
Tekst: Jeppe Kleyngeld
Fotografie: Eric Fecken

Na ruim tien jaar voor grote multinationals gewerkt te hebben begon Stan Peeters in 2005 bij Van Gansewinkel als Group Controller. Hij viel meteen met zijn neus in de boter. In 2007 werd het bedrijf verkocht aan private equity-partijen CVC Capital Partners en KKR en Peeters werkte intensief mee aan de verkoop. Dennis van Druten zat in die tijd in het dealteam van ING Corporate Finance dat Van Gansewinkel adviseerde bij de transactie. Zo leerde hij het bedrijf goed kennen waar hij kort daarna in dienst zou treden. In 2007 begon de integratie van Van Gansewinkel met AVR, een afvalverwerkingsbedrijf dat eerder door CVC en KKR was overgenomen. Beide bedrijven vulden elkaar mooi aan en dekken nu de hele afvalketen af.

Na de overname werd Peeters Business Unit Controller van de Nederlandse inzamelactiviteiten en verantwoordelijk voor de M&A activiteiten van de groep. Hij heeft toen een nieuwe afdeling opgezet en daarvoor onder andere Dennis van Druten aangetrokken. Tot eind 2008 is deze afdeling intensief met overname- en integratietrajecten bezig geweest als onderdeel van de buy and build strategie. Toen kwam de crisis. De M&A activiteiten werden op een laag pitje gezet. Peeters werd Group Controller van de nieuwe combinatie, waarbij in eerste instantie de scope kwam te liggen op de integratie van de Finance-activiteiten van AVR en Van Gansewinkel. Van Druten werd benoemd in de rol van Controller CAPEX & Working Capital.

Wat kenmerkt Van Gansewinkel Groep?
Stan Peeters: We zijn een uniek bedrijf omdat we de hele keten afdekken. We zijn actief in negen Europese landen waarvan het grootste deel van de omzet in Nederland en België wordt gegenereerd. Uit het afval winnen we grondstoffen en energie terug voor hergebruik. Door het afval te sorteren en te bewerken met onze installaties winnen we bijna 75 procent terug. Alles wat niet hergebruikt kan worden, wordt grotendeels intern verbrand en omgezet in warmte en energie. Het bedrijf ademt duurzaamheid.

Dennis van Druten: Dit heeft ook een economisch voordeel. Het is uiteindelijk interessanter om zoveel mogelijk nuttige producten uit afval te halen, dan om het op de storthoop te gooien. Onze slogan is daarom ook ‘afval bestaat niet’. Europa ziet dit ook en probeert met nieuwe wetgeving de recycling te stimuleren. Producenten zijn verantwoordelijk voor de producten die ze op de markt zetten en moeten onder andere een keten opzetten om de producten aan het einde van hun leven te kunnen recyclen. Dit is waar wij in beeld komen. Wij adviseren producenten over hoe ze door materiaalkeuze en productieproces, producten kunnen maken die gemakkelijker uit elkaar te halen zijn. Uiteindelijk halen wij de containers op en halen we hier beide voordeel uit.

Hoe zit de financiële functie in elkaar?
SP: We zijn heel decentraal georganiseerd. Elke regio heeft een eigen managementteam. Daar zit een lokale directeur met een controller als rechterhand. De controller heeft een functionele lijn naar een Business Unit Controller. We hebben twee Business Units. Eentje richt zich op verwerking, recycling en de activiteiten in Oost-Europa. De andere is verantwoordelijk voor de inzamelingsactiviteiten in Nederland en België. De twee Units worden beide aangestuurd door een COO die lid is van de Raad van Bestuur.

De COO’s hebben als rechterhand een Business Unit Controller. Deze zijn verantwoordelijk voor het aansturen van de lokale controllers die binnen hun betreffende Business Unit vallen. Dan heb je Group Control. Hieronder vallen Groep Consolidatie, Tax, Insurance, Shared Services, Working Capital & CAPEX. Ook hebben we een onderdeel dat PMO (Program Management Office) heet. Daar vindt de tracking & tracing plaats van alle interne verbetertrajecten. De BU Controllers rapporteren functioneel aan mij en ik rapporteer aan de CFO.

Wat is de reden dat werkkapitaal niet onder Treasury valt?
SP: Werkkapitaalmanagement moet in de business ondergebracht zijn. Treasury is hier heel erg gericht op financiering en bankzaken. We hebben Working Capital & CAPEX heel bewust ondergebracht bij de groep omdat het dan in het team van BU Controllers zit. Het zijn deze mensen die het in de praktijk kunnen beïnvloeden. Het is veel gemakkelijker om vanuit Group Control de brug naar de business te slaan dan vanuit Treasury.

DvD: Onze organisatie wordt gestuurd op cash generatie, dus EBITDA, CAPEX en werkkapitaal. Je kan EBITDA niet los zien van CAPEX en werkkapitaal. Daar zit een belangrijk spanningsveld tussen. Je kan bijvoorbeeld je EBITDA sterk verbeteren door alleen de allernieuwste voertuigen te gebruiken, maar dat vergt wel veel extra investeringen. De afweging tussen CAPEX en OPEZ moet in de business liggen, maar de business kan dit alleen doen wanneer ze voor beide componenten verantwoordelijk is. Hetzelfde geldt voor werkkapitaal. Bij tenders kijken we niet alleen naar de EBITDA, maar ook naar de betaaltermijn.

SP: Ik geloof heilig in accountability. Dat is key in werkkapitaalmanagement. Vaak zie je dat voor de accountability rond werkkapitaal wordt gekeken naar de Shared Service Centre’s (SSC’s). Dat kan niet. De business is verantwoordelijk voor werkkapitaalmanagement en maakt afspraken met de SSC’s over de processen. Je kunt nooit de verantwoordelijkheid voor de balans bij een SSC gaan neerleggen. Dat hebben we volledig omgedraaid.

Wat hebben jullie gemiddeld aan openstaand saldo op de omzet van 1,2 miljard euro?
SP: Rondom de 150 miljoen euro. Onze DSO is ongeveer 38 dagen. Dat willen we verder gaan terugbrengen door de overdue verder te reduceren.

Hebben jullie de gemiddelde betalingstermijn in kaart in termen van gemaakte afspraken?
DvD: We zien grote verschillen in typen klanten. De AVR-bedrijven doen voor een belangrijk deel zaken met gemeenten. Daar hebben we goede afspraken mee en hebben we een DSO van gemiddeld 20 dagen. De Nederlandse inzamelactiviteiten zitten rond de 35 dagen en dat is toch wel een getal waar wij trots op zijn. Als je namelijk kijkt naar de grote bedrijven en voor welk deel van de omzet die verantwoordelijk zijn, dan doen we het goed. Die klanten laten zich geen 30 dagen betalingstermijn opleggen.

__________________________________________________________________________________

In 2 dagen alle aspecten van werkkapitaal optimalisatie 

Realiseer een structureel betere cashpositie en bepaal de optimale financieringsconstructie. Ontdek in twee dagen alle aspecten van werkkapitaal analyse, performance indicatoren en optimalisatie tijdens de masterclass Strategisch Werkkapitaal Management. Meld u direct aan.

__________________________________________________________________________________

Wat voor percentage afboekingen hebben jullie?

SP: We boeken heel weinig af, dat percentage is te verwaarlozen. Dat komt voor een deel omdat veel van onze klanten overheidsbedrijven zijn.

DvD: Of hele grote bedrijven. Het risico op afboekingen zit dan voornamelijk bij de kleinere afnemers. Deze groep proberen we dan ook zo veel mogelijk via vooruitfacturatie en automatische incasso te laten betalen. De klanten bij wie dat niet lukt, daar zitten de SSC’s bovenop.

Een veelgehoord geluid van de laatste tijd is dat de overheid de crisis verlengt door te laat te betalen. Als ik jullie zo hoor ik dat niet het geval.
DvD: Binnen AVR speelt dat nagenoeg niet. De overdue die we daar hebben zit met name bij onze concurrenten. Die komen hun afval voor verbranding bij ons brengen en daar zie je weleens wat overdue ontstaan. Dat is altijd een beetje een spel: Hoe dicht gaan we op de bal spelen?

Bij veel bedrijven zit werkkapitaalmanagement niet strategisch aan tafel. Bij jullie is dat wel het geval. Hoe is het op de strategische agenda gekomen?
DvD: De aandeelhouders hebben veel financiering aangetrokken om het bedrijf te kopen en samen te kunnen voegen met AVR. Deze rentelasten moeten ieder jaar opgebracht worden. Werkkapitaalmanagement is daarom heel belangrijk.

SP: Los van de financiering is het ook zonde om kapitaal aan te trekken voor het werkkapitaal. Het stond al op de agenda bij het oude Van Gansewinkel, maar minder dan sinds de overname. We willen de positie die we hebben opgebouwd handhaven en verder verbeteren. Dat gaat met kleinere stapjes, maar we blijven de ambitie vasthouden.  

Ik hoor jullie zeggen; doordat de organisatie veel meer cash gedreven is, is er ook bewustwording ontstaan dat winstmaximalisatie uit een aantal pijlers gehaald kan worden. Een daarvan is werkkapitaal. Bij veel bedrijven gebeurt dat echter niet. Ik denk dat dat komt omdat bedrijven nog in de war zijn over de klantvriendelijkheid. Ze vinden dat je niet teveel om je geld kan vragen, terwijl werkkapitaaloptimalisatie bij de meeste organisaties een verschil kan maken van tussen de vijf tot negen procent van het balanstotaal.
SP: Het is een onderwerp dat niet vanzelf gaat leven. Je moet door pijngrenzen heen. Als je te gevoelig bent voor die pijngrens, dan houdt het al snel op. Je moet stug volhouden. Bij Sales draait het natuurlijk om verkopen en nieuwe klanten, maar de Champagne gaat hier pas echt open als het geld op de bank staat.

DvD: Vergeet de CAPEX niet…

SP: Daar heb je er nog zo een. Een nieuwe klant is fantastisch nieuws, maar de bijkomende CAPEX-verplichtingen, bijvoorbeeld nieuwe containers, moet je  meenemen in de evaluatie van zo’n deal. Dat besef ontstaat niet vanzelf. Het heeft ons veel tijd gekost, maar onze mensen zijn er inmiddels goed van doordrongen; EBITDA, CAPEX en werkkapitaal horen bij elkaar.

Team (van links naar rechts): Maarten Snijders, Nele Hubrechts, Dennis van Druten, Stan Peeters, Jan Gielen

Hoe hebben jullie dat voor elkaar gekregen?
SP: Wat is nou echt key geweest? Ten eerste hebben we de werkkapitaalrapportage flink opgeschoond. Doordat er naar verschillende KPIs werd gekeken en er verschillende definities in omloop waren, was er veel spraakverwarring. Werkkapitaal was echt een abstract begrip, dat hebben we aangepakt. Het werkkapitaal wordt nu door het hele bedrijf uniform gerapporteerd en op basis van heldere definities. De tweede stap was het accountable maken van de mensen.

Stap 3 is geweest dat we veel meer zijn gaan meten. We kijken niet meer alleen naar de euro-standen, maar ook naar het effect van de P&L op deze standen, we kijken naar de onderliggende dagen (DSO, DPO, DOH), we meten de overdue. Het zijn bijna open deuren, maar je moet het wel doen. Vertaal het naar de business. Op een gegeven moment gaat iedereen de taal spreken. De laatste stap is om het frequent op de agenda te zetten van het management. We rapporten nu maandelijks hoe het werkkapitaal zich ontwikkelt en kijken dan vooral naar de onderliggende plannen om de target te realiseren. Dit doen wij niet alleen, alle controllers werken hier aan mee.

DvD: Het meedenken met controllers over hoe ze werkkapitaalprojecten handen en voeten kunnen geven is heel belangrijk. Het is makkelijk om een target te stellen: ‘Lever mij twee miljoen minder voorraad tegen jaareinde en regel het maar’. Daarmee heb ik het accountable gemaakt, maar is het nog niet in de plannen geïntegreerd en heb je ook weinig commitment. We besteden veel tijd aan het praten met de business. Individueel reviewen en plannen formuleren, maar ook tijdens de bespreking van de maandelijkse resultaten. Ook onze CFO besteed veel aandacht aan het onderwerp en geeft hiermee een belangrijk signaal af richting de hele organisatie.

In hoeverre hebben jullie de kosten die nodig zijn voor krediet goed in kaart gebracht? Jullie hebben de uitvoeringskant strak onder controle, met als resultaat een lage DSO. Een andere kant van werkkapitaaloptimalisatie is hoe je omgaat met de kosten rondom krediet. Hoe zorg je ervoor dat je inzicht krijgt in elke transactie die je uitvoert, en hoe je die kunt beheersen?
SP: Binnen onze SSC’s bepalen we per organisatieonderdeel de kosten die worden opgeroepen middels activity based costing. Zo brengen we ook de kosten van werkkapitaalbeheer in kaart.

DvD: Je kunt het nog breder trekken en kijken naar de cashgeneratie van klanten. Daar zijn onze systemen nu nog niet op ingericht. De brutomarge kennen, maar door ook te kijken naar CAPEX en werkkapitaal ga je denk ik verrassende verschillen zien. Sommige klanten vergen meer CAPEX, vanwege de aard van de business, terwijl andere weer meer werkkapitaalbeslag hebben.

SP: In grote lijnen hebben wij het werkkapitaalmanagement in de grip. Met name aan de billing to cash kant, dus overdue-management en verhogen van de DPO. Op deze kant heeft onze focus gelegen. Dat heeft geleid tot zo’n 50 miljoen euro lager werkkapitaal. Waar we nu heel hard mee aan de slag willen gaan is order to billing. Hoe kan ik sneller en minder vaak factureren? We willen veel meer naar de proceskant gaan kijken.

DvD: Dus ook voorraadbeheer: We wij zijn geen handelsbedrijf dat voorraad neerlegt met de gedachte dat het volgende maand meer waard wordt. We zoeken juist naar de optimale match tussen de voor- en achterkant.

SP: Uiteindelijk is het onze doelstelling om het werkkapitaal op nul uit te laten komen. In die situatie houden debiteuren, crediteuren en voorraad elkaar in evenwicht.

Checklist Werkkapitaalmanagement
• Maak werkkapitaalontwikkeling tot een vast agendapunt bij het management.
• Zorg voor uniforme en heldere rapportage door het hele bedrijf.
• Versimpel de rapportages. Zorg voor een invulling die ook goed te volgen is voor non-financials. Idealiter past het op een A4tje.  
• Maak de business verantwoordelijk voor hun eigen werkkapitaal.
• Zorg voor een CAPEX / working capital controller die het traject toegewijd kan doorvoeren.
• Maak verbeteracties concreet en blijf deze volgen.
• Zorg dat de mensen goed opgevoed en opgeleid worden.
• Begin morgen en blijf vooral aanhouden. Werkkapitaalverbetering is niet een eenmalige actie, maar vergt continue aandacht.

PERSOONLIJK
Naam: Stan Peeters
Functie: Group Controller
Leeftijd: 37
Opleiding: Studeerde Fiscale Economie aan de Universiteit van Tilburg en volgde vervolgens de Master-opleiding voor Register Controller aan de Universiteit van Maastricht.
Loopbaan: Begon zijn carrière bij Deloitte als fiscaal adviseur. Werkte vervolgens vijf jaar lang bij chemieconcern DSM in verschillende controllerposities. Daarna vervulde hij vijf jaar lang verschillende financiële rollen bij Philips, waarvan de laatste 2,5 jaar in Polen. In 2005 begon Peeters als Group Controller bij Van Gansewinkel Groep. Werd na de fusie BU controller Dutch Collection en verantwoordelijk voor M&A van de groep.  Is sinds begin 2009 Group Controller van de nieuwe combinatie.
Hobby’s: Met zoontjes naar voetbal, tennis, golf

Naam: Dennis van Druten
Functie: Controller CAPEX & Working Capital
Leeftijd: 32
Opleiding: Studeerde economie aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam
Loopbaan: Werkte vanaf 2004 bij ING Corporate Finance aan diverse overname- en verkooptrajecten van grote multinationals. Was onderdeel van het team dat Van Gansewinkel adviseerde bij de verkoop en leerde het bedrijf Van Gansewinkel goed kennen. In 2007 ging hij in dienst bij Van Gansewinkel Groep waar hij zich eveneens bezig hield met overnames. In 2009 begon hij in zijn huidige functie als Controller CAPEX & Working Capital.
Hobby’s: Wielrennen, tennis, zeilen

Aanrader van de redactie: 8 kenmerken van duurzaam werkkapitaalmanagement