Snel en succesvol besparen in vijf stappen

De klassieke manieren om kosten te besparen hebben hun beperkingen. Grote bedrijven met voldoende financiële middelen kiezen momenteel bijvoorbeeld voor grote besparingsprogramma’s, waarbij projecten door de hele organisatie vele miljoenen of zelfs miljarden euro’s opleveren.

Probleem is echter dat het maanden tot jaren kan duren voordat de effecten merkbaar zijn en de investering een positieve cashflow oplevert. Andere organisaties geven de voorkeur aan gerichte kostenbesparingsprojecten, die nog in 2009 tot concrete resultaten leiden. Maar door de beperkte focus bestaat daarbij het risico dat de oorzaken van bepaalde problemen over het hoofd worden gezien en niet worden aangepakt.

Bovendien kunnen maatregelen in één afdeling negatief doorwerken in andere, wat mogelijk de totale bedrijfsprestaties ondermijnt. En net als grote programma’s gaan gerichte projecten uit van een gefaseerde aanpak, zodat de gedane investering niet direct vruchten afwerpt. Nog een manier om kosten te besparen, afkomstig uit de Japanse auto-industrie, is die van continue verbetering.

Het gaat hierbij om een cultuur waarin een bedrijf voortdurend streeft naar optimale middeleninzet en minimale verspilling en zowel naar het geheel als naar de componenten van een proces, probleem of organisatie kijkt om doorlopende en toenemende verbetering mogelijk te maken. Grote voordelen van deze methode zijn snelheid, eenvoud en efficiëntie. Kleine, niet zo complexe veranderingen zijn zonder veel hulp van buitenaf door te voeren. Bij de implementatie staan een herhaalbare aanpak en een grote betrokkenheid van medewerkers vaak centraal. Nadeel van deze aanpak is dat de kostenbesparingen meestal incrementeel worden behaald en niet voldoende zijn om een economische crisis het hoofd te bieden.

Een effectieve mix
Het nieuwe Lean Rapid Cost Reduction combineert de drie klassieke methodes voor kostenbesparing tot een effectieve aanpak die bedrijven helpt te besparen tijdens de economische recessie. In vijf, pragmatisch toe te passen basisstappen zijn ze in staat de kosten binnen korte termijn met succes aan te pakken.

Stap 1 – Betrek het hele bedrijf bij de verandering
Bedrijven moeten voorkomen dat iedere afdeling voor zich denkt en dat mensen veranderingen in de weg staan. Het is daarom essentieel om alle medewerkers en managers op ieder niveau te betrekken bij de kostenbesparingen. Dit vergt adequaat veranderingsmanagement en een goede communicatie, zaken die bedrijven helaas vaak onderschatten. Veel ondernemingen maken ook nu weer die fout bij het uitvoeren van hun bezuinigingsplannen.

Kosten besparen is meer dan moeilijke beslissingen nemen. De hele organisatie moet worden gemobiliseerd en gemotiveerd om de veranderingen met succes te kunnen doorvoeren. Het is noodzakelijk om medewerkers te stimuleren om goed werk te blijven leveren en begrip te kweken voor de offers die moeten worden gebracht. Ze hebben ook vertrouwen nodig in de te volgen richting en in het doel van de besparingsoperatie. Daarnaast is het belangrijk dat bedrijven de barrières tussen afdelingen afbreken en over afdelingen heen denken. Gebeuren deze dingen niet op de juiste manier, dan ontstaan er weerstand en frustratie bij medewerkers en neemt de kans op mislukking toe.

Stap 2 – Analyseer risico’s en bepaal een echte strategie
Door de grote verandering van vraag en aanbod is het momenteel voor veel bedrijven noodzakelijk om het aantal medewerkers fors te verminderen. Dit kan op korte termijn een positieve invloed hebben op de balans, maar brengt ook het risico op een ingrijpende verstoring van processen en activiteiten met zich mee. Op langere termijn kunnen de slagkracht en concurrentiepositie van een bedrijf worden aangetast, met een nog snellere verslechtering van de situatie als resultaat. Een echte strategie om de recessie te overleven houdt meer in dan massaontslag.

Creativiteit en flexibiliteit zijn nodig, evenals het onderzoeken van alle mogelijkheden om de risico’s en gevolgen van de crisis voor het bedrijf te minimaliseren. Zo kunnen bedrijven kijken of ze bedrijfsmiddelen beter kunnen inzetten door het producten- en dienstenaanbod te rationaliseren en bij te stellen. Of door te proberen de opbrengsten te maximaliseren op basis van klantbehoud en prijsoptimalisatie. Door de efficiëntie van de productie en dienstverlening te verhogen is het mogelijk de operationele marge veilig te stellen. En bij alternatieve producten en diensten waarmee bedrijven extra inkomsten en winstmarge kunnen genereren, is het een optie om uit te gaan van de marginale in plaats van de totale kosten.

Stap 3 – Stel de prioriteiten vast
In veel bedrijven wordt nog vanuit afdelingen gedacht en zijn afdelingsmanagers verantwoordelijk voor het behalen van de besparingsdoelstellingen, terwijl organisaties juist inzicht moeten hebben in alle schakels van hun waardeketen. Als onvoldoende duidelijk is hoe processen en activiteiten elkaar beïnvloeden en daar geen rekening mee wordt gehouden, kunnen inspanningen elkaar tegenwerken. Door bijvoorbeeld de efficiëntie van individuele afdelingen prioriteit te geven, is het mogelijk dat de behoeften van andere afdelingen die betrokken zijn bij voorafgaande of volgende processen in het gedrang komen. Te ambitieuze verkoopdoelstellingen of het niet goed regelen van de verantwoordelijkheid voor de voorraad gereed product of de nulvoorraad werken ook negatief. Dit soort zaken kunnen leiden tot overproductie en verouderde voorraden.

Een geïsoleerd beeld van de effectiviteit van de organisatie en afscheid nemen van personeel zonder een einde te maken aan de oorzaken van inefficiëntie of van activiteiten die niets opleveren, leiden net zo min tot duurzame resultaten. Ook gaat het fout als starre, ambitieuze voorraaddoelstellingen prioriteit krijgen. Want precies het balanceren van vraag en aanbod kan leiden tot een verlaging van de voorraadkosten en een verhoging van de operationele efficiëntie.

Kortom, succesvolle kostenbesparing vergt teams waarin alle functies zijn vertegenwoordigd. Daarmee is het mogelijk om mensen ook intern te laten denken in klant-leverancierrelaties en het hele proces te optimaliseren. Deze kostenbesparingsteams moeten worden gedragen door het hele management. Ze moeten alle ondersteuning krijgen die ze nodig hebben om veranderingen door te voeren, overeenstemming te bereiken over de doelstellingen en ijkpunten, en medewerking te krijgen bij het behalen hiervan.

Stap 4 – Maak een einde aan verspilling en verspil geen tijd
De grootste moeilijkheid op de weg naar snelle resultaten is misschien wel dat bedrijven niet meer in perfecte oplossingen, maar in snelle, incrementele verbeteringen moeten denken. Veel kleine verbeteringen staan los van elkaar en hoeven niet gebundeld te worden in omvangrijke en langdurige projecten. Ook blijven initiatieven voor kostenbesparing vaak beperkt tot grote posten op de balans.

In plaats daarvan moeten bedrijven bij het bepalen van de prioriteit van kostenmaatregelen kijken naar ieder positief effect op de cashflow. De timing van maatregelen kan bovendien werken als een hefboom: kleinere kostenbesparingen kunnen een grote invloed hebben op de cumulatieve cashflow en zo substantieel bijdragen aan het overleven van de recessie – als ze maar vroeg genoeg worden gerealiseerd.

Stap 5 – Houd de werkelijke resultaten in de gaten
Het soepel integreren van veranderingen in de dagelijkse activiteiten en het realiseren van daadwerkelijk meetbare resultaten zijn eveneens uitdagingen bij het doorvoeren van kostenbesparingen. Er zijn verschillende redenen dat dit geregeld fout gaat. De mensen op de werkvloer worden bijvoorbeeld niet of nauwelijks opgeleid of gecoacht en het is onvoldoende duidelijk wie voor de implementatie van welke veranderingen verantwoordelijk is.

Ook hebben organisaties vaak geen ijkpunten of gebruiken ze verkeerde indicatoren om de resultaten aan af te meten en worden de resultaten onvoldoende gestuurd en gevolgd. Succesvolle kostenbesparingen vergen verantwoordelijkheid en sturing in de juiste richting. Sturing- en actieplannen werken hierbij wel degelijk – als ze tenminste niet alleen opgesteld, maar ook uitgevoerd worden. Duidelijke schema’s met de doelstellingen en de vooruitgang die op de werkvloer is geboekt – zoals gebruikt in productieomgevingen – kunnen mensen motiveren om nog betere prestaties te behalen en samen te werken om de economische recessie met goed gevolg te doorstaan.

Tunde Laleye leidt ABeam Consultings activiteiten voor Supply Chain Excellence in Europa. Hij ontwikkelde concepten en methodes rond Lean Rapid Cost Reduction, een onderdeel van ABeam’s Sustainable Market Leadership Framework. Dit raamwerk van advies- en implementatiediensten helpt bedrijven hun marktpositie te behouden tijdens een recessie.