Slim, snel en slagvaardig, beter én goedkoper inkopen

Een goede organisatie van de inkoopfunctie kan bijdragen tot een betere bedrijfsvoering. In de eerste plaats omdat de continuïteit van het bedrijfsproces sterk afhankelijk is van de prestaties van de inkoopafdeling. Een goede inkoper of inkoopafdeling zorgt dat de levering van goederen en diensten naadloos aansluit op de behoefte van het bedrijf.

In de tweede plaats kan inkoop een belangrijke bijdrage leveren aan het reduceren van kosten en daarmee aan het bedrijfsresultaat. Te meer daar afnemers de prijsdruk in eindmarkten steeds vaker afwentelen op toeleveranciers. Willen de industriële toeleveranciers meegaan met die lagere prijzen, dan zullen zij hun kosten moeten reduceren.

Slim inkopen kan hiertoe bijdragen. Zeker bij industriële toeleveranciers, aangezien in de industrie gemiddeld zestig procent van de productiewaarde uit ingekochte producten bestaat. “Maar ook bij andere bedrijven zijn grote kostenreducties mogelijk,” zegt directeur F. Koumans van Cuckoo Company, een bedrijf dat optreedt als hoogwaardig inkoopbureau – Koumans spreekt van een “aannemer van uitbesteding”: Cuckoo neemt uitbestedingsorders aan van inkopers om die te plaatsen bij bij productiebedrijven met overcapaciteit.

“In het algemeen kun je stellen: hoe hoger de toegevoegde waarde, hoe groter de potentiële besparing,” aldus Koumans. “In de bulkchemie zijn de mogelijkheden veel kleiner dan in een bedrijfstak waar allerlei bewerkingsslagen moeten plaatsvinden, of waar men op maat moet leveren.”

Aansprakelijkheid

Bijdragen aan de continuïteit van de onderneming en aan kostenreductie is niet de enige rol van betekenis die de afdeling inkoop kan spelen. Ook kan inkoop zorgen dat de strategische belangen van het bedrijf voor ogen worden gehouden. Door slim in te kopen kan een bedrijf voorkomen dat het te afhankelijk wordt van zijn leveranciers. Maar hetzelfde bedrijf kan ook de aanzet geven tot product- en procesvernieuwingen door innige samenwerking met toeleveranciers.

Tot slot is een goede organisatie van de inkoop belangrijk om allerlei problemen te voorkomen. Bijvoorbeeld het probleem van een verminderde snelheid en slagvaardigheid doordat het bedrijf minder grip heeft op zijn toeleveranciers dan op het eigen personeel. Of het probleem dat het bedrijf wordt aangekeken op fouten van leveranciers of partners met wie is samengewerkt. Verlies van een klant en imagobeschadiging kunnen het gevolg zijn. Bovendien: sinds de invoering van de Wet productaansprakelijkheid kan een bedrijf aansprakelijk worden gesteld voor schade die wordt veroorzaakt door een gebrek in zijn product. Ook zonder dat de schuld van de producent behoeft te worden bewezen.

Hoe eerder, hoe beter

Mogelijkheden om slim in te kopen doen zich voor in allerlei fasen van het productie- en inkoopproces: bij de productontwikkeling; als besloten moet worden of een bedrijf zelf moet maken of inkopen; bij de leverancierskeuze; tijdens de onderhandelingen met leveranciers en het opstellen van een overeenkomst; en tot slot bij het bestellen en betalen. “Om maximaal te profiteren van alle mogelijkheden, is wel een professionalisering van de inkoopafdeling wenselijk,” zegt M. Bellemakers, hoofd opleidingen van de Nederlandse Vereniging voor Inkoopmanagement (NEVI). “Wil een bedrijf bijvoorbeeld meer uitbesteden om zich te kunnen beperken tot zijn kernactiviteiten, dan zal dit een taakverzwaring voor de inkoopafdeling betekenen. Hoe professioneler inkoop is georganiseerd, hoe beter.”

Elke fase van het productieproces leent zich hiervoor. Maar in de initiële fase, die van ontwerp, productspecificatie en -ontwikkeling, zijn de grootste, structurele besparingen te behalen, zegt Bellemakers. “Helaas wordt dit in veel bedrijven nog te weinig onderkend. Men richt zich vaak sterk op de latere fasen.”

Koumans bevestigt dat in de vroege stadia de grootste voordelen bereikt kunnen worden, soms zelfs drie keer zo veel als in het laatste stadium, als het productieproces vastligt en het alleen maar gaat om herhalingsaankopen. “Bij een product dat uit complexe onderdelen bestaat, is een besparing van twintig tot veertig procent op de kostprijs mogelijk,” zegt prof. dr. A. van Weele, onder meer firmant van de Holland Consulting Group en auteur van Inkoop in strategisch perspectief.

Bij productontwikkeling kan het dan ook verstandig zijn te werken met multidisciplinaire teams, waarbij behalve mensen van de productie-afdeling ook marketingmensen en mensen van de inkoopafdeling worden betrokken.

Actief betrokken

Bellemakers pleit voor een grote, actieve betrokkenheid van de inkoopafdeling. De grootste inbreng van de inkoper is zijn product- en marktkennis en zijn inzicht in productiemethoden. “Als een inkoper weet dat een metalen onderdeel in een eindproduct kan worden vervangen door een veel goedkoper onderdeel van kunststof, kan dat enorme besparing opleveren,” aldus Koumans. “Maar daartoe moet hij wel weten dat vervanging mogelijk is – of hij moet zich laten bijstaan door een inkoopbureau of andere adviseur die hem daarop attent maakt.”

“In elk geval is het onverstandig door technici oplegde specificaties zo maar over te nemen,” concludeert Van Weele. “Dan valt de inkoopprijs gegarandeerd te hoog uit.”
Daarnaast kan de inkoper al tijdens het ontwikkelingsproces meedenken over de inkoopmogelijkheden van de verschillende onderdelen van het product. Wanneer leveranciers zijn betrokken bij de productontwikkeling, kan hij met hen overleggen en onderhandelen.

“Als productspecificatie en productontwikkeling worden overgelaten aan technici, is het gevaar groot dat een bedrijf zichzelf opzadelt met monopolisten,” zegt Van Weele. “Technici zijn eerder geneigd een product bij één enkele leverancier te betrekken. Een gevaarlijke situatie: het bedrijf is een makkelijke prooi voor toekomstige prijsverhogingen. Een inkoper zal eerder verder kijken dan zijn neus lang is. Van hem mag je tenminste verwachten dat hij niet alleen op technische specificaties let, maar ook op de bedrijfseconomische consequenties.”

Naarmate het productontwikkelingsproces voortschrijdt komen de productspecificaties meer en meer vast te liggen en wordt het moeilijker om veranderingen aan te brengen. Wijzigingen in een later stadium in het ontwikkelingsproces voeren de kosten alleen maar op.

Kopen of zelf doen?

Als het productontwerp compleet is, dient inkoop informatie te leveren en mee te beslissen of bepaalde onderdelen ingekocht moeten worden of zelf geproduceerd.
De afgelopen jaren is er in het bedrijfsleven een trend om zich sterk te richten op de kernactiviteiten. Produkten en diensten die niet tot de kernactiviteiten behoren, worden vaak uitbesteed. Mogelijke voordelen zijn er zeker. In een recent onderzoek van Moret Ernst & Young Management Consultants noemen bedrijven vooral ‘minder zorgen’ en ‘vergroten van de flexibiliteit’, gevolgd door ‘kostenverlaging’.

Er kunnen echter ook nadelen kleven aan uitbesteden: afhankelijkheid van de leverancier, minder grip op de kosten, verlies van expertise en minder grip op de kwaliteit.

CHECKLIST
Uitbesteden dient met de grootste zorg te gebeuren. Een checklist ter ondersteuning:
* Maak een zorgvuldige kostenafweging, waarbij u goed op de hoogte dient te zijn van de kwaliteit van de eigen onderneming. Anders kan er nooit een goede vergelijking plaatsvinden met het bedrijf waaraan u wilt uitbesteden. Houd rekening met incidentele kosten voor het afbouwen van activiteiten. Ook is het mogelijk dat schaalvoordelen verloren gaan. Vaak zal blijken dat u niet-kernactiviteiten beter en/of goedkoper kunt uitvoeren dan derden. Waarom zou u dan aan werk hun uitbesteden?
* Maak duidelijke afspraken over prijs en prestaties. Laat dit niet aan de leverancier over.
* Zorg dat u niet volledig afhankelijk wordt van de leverancier. Dit kan bijvoorbeeld door een klein gedeelte van de activiteiten in eigen hand te houden.
* Zorg voor kennis binnen de organisatie die nodig is om de leverancier aan te sturen en te controleren.

Leverancierskeuze

Voor de routineproducten en hefboomproducten kan men kiezen voor een leverancier met wie men volgens de gewone -‘Westerse’ – inkoopgebruiken kan omgaan. Voor strategische producten en knelpuntproducten, is het vaak beter ‘op z’n Japans’ in te kopen.

Het traditionele inkopen is sterk prijsgericht. Afdingen, leveranciers tegen elkaar uitspelen, kortingen krijgen: dat zijn van oudsher belangrijke taken voor een inkoper. Een bedrijf dat tegen lage kosten wil inkopen, is erbij gebaat wanneer het de prijsopbouw kent van het product van de leverancier. Op die manier kan hij de leverancier duidelijk maken waar nog ruimte zit.

De successen van Japanse producten in de westerse wereld zijn gebaseerd of heel andere opvattingen over productie en logistiek. Het principe van just in time-management (JIT) houdt in dat alle materialen en producten beschikbaar komen op het moment dat ze in het productieproces nodig zijn. Buffervoorraden dienen hierbij te worden vermeden. Verder wordt er alleen geproduceerd wanneer er vraag naar is. Veel grote Japanse ondernemingen werken met een beperkt aantal toeleveranciers. Een groot gedeelte van de productie wordt uitbesteed aan die toeleveranciers, het bedrijf zelf houdt zich vooral bezig met assemblage. Als er geen vraag is, heeft de leverancier ook minder werk. Een gedeelte van het bedrijfseconomische risico wordt op deze wijze afgewenteld op de leveranciers.

Afwijken van de afspraken – later leveren of leveren in grotere hoeveelheden – is niet toegestaan. Wat de kwaliteit betreft werkt men met minimumspecificaties. Na een proefperiode met steekproefsgewijze ingangscontroles, mag de leverancier rechtstreeks en zonder ingangskeuringen aan de productielijn van de afnemer leveren. Dit levert enorme besparingen op wat betreft kwaliteitscontroles en veiligheidsvoorraden.

Leveranciersrelaties in Japan kenmerken zich door continuïteit, contracten van drie à vijf jaar. Het wordt de leverancier aantrekkelijk gemaakt te investeren in nieuwe technologieën. Eenmaal per jaar wordt over de condities onderhandeld. Bij die onderhandelingen komen ook productiviteitsverbeteringen en kostenverlagingen aan de orde. JIT-management wordt vooral toegepast door zeer grote bedrijven, die een sterke onderhandelingspositie hebben ten opzichte van hun toeleveranciers. Bellemakers noemt Ahold als voorbeeld van een bedrijf dat het JIT-principe in de hoogste graad van perfectie beheerst.

Toch kunnen ook kleine en middelgrote bedrijven zich laten inspireren door JIT, al hebben ze minder greep op hun leveranciers dan grote ondernemingen. “Door zeer sterk aan te dringen op leverbetrouwbaarheid bij hun leveranciers, kunnen bedrijven bijvoorbeeld hun voorraden beperken,” zegt Koumans. “Dit veronderstelt dat de afnemer niet alleen op prijs let, maar ook op de betrouwbaarheid van de leverancier. Kan de leverancier afgesproken levertijden nakomt? Is de leverancier voldoende flexibel om zijn aanbod af te stemmen op de vraag van het inkopende bedrijf?”

Follow-up

Met de leveranciers dient onderhandeld te worden. Dit zal uiteindelijk moeten resulteren in een contract. Professor Van Weele noemt de belangrijkste aandachtspunten:
* Wat moet er geleverd worden? Omschrijving aan de hand van specificaties.
* Onder welke condities moet er geleverd worden? Prijzen, leveringscondities en betalingscondities.
* Waar moeten de goederen geleverd worden? Inclusief veiligheidsvoorschriften.
* Wanneer moet er geleverd worden?
* Algemene voorwaarden, die op het contract van toepassing zullen zijn.
* Wanneer vindt de eigendomsoverdracht plaats?
* Te overleggen bankgaranties
* Boete- en/of premieregelingen
* Garantiebepalingen
* Geschillenregelingen
* Het recht dat van toepassing is.

Nadat de contractvoorwaarden zijn overeengekomen en vastgelegd, kan de order worden geplaatst. Vervolgens kan besteld en betaald worden en eventueel overgegaan worden tot herhalingsaankopen. In dit stadium zijn de belangrijkste besparingen op de inkoop mogelijk door een goed debiteurenbeheer. “Ik zie dit overigens niet als een taak voor de inkoopafdeling,” zegt Bellemakers. “Hier geldt hetzelfde voor als voor routineproducten: zorg voor een goede, gestroomlijnde organisatie. Kijk er verder niet al te veel naar om en houd je als inkoper bezig met echt belangrijke zaken.”

Tot slot moet men de ‘nazorg’ niet vergeten, zegt Bellemakers. “De periodieke evaluatie van leveranciers en maatregelen op het vlak van leveranciersmanagement.” Afhankelijk van het soort leverancier kan op andere zaken worden gelet. “Bij leveranciers van pennen, potloden en andere routineproducten zal men vooral letten op snelheid, leverbetrouwbaarheid en prijs. Bij leveranciers van strategische producten zal het vooral gaan om de vraag: in hoeverre kan hij met ons mee?’ en versterkt hij onze concurrentiepositie?”

Literatuur:
* Inkoop in strategisch perspectief. Prof. dr. A.J. van Weele. Uitgeverij Samson, ISBN 90-14-04200-0.
* Trends in Uitbesteding. Diverse auteurs Moret Ernst & Young, ISBN 90-801313-8-5.
* Diverse publicaties van de Nederlandse Vereniging voor Inkoopmanagement (NEVI), tel. 070-3209291.

Kader
Inkopen in soorten en maten: de inkoopportfoliobenadering van Kraljic

hoog
hefboomproducten strategische producten
invloed op financieel resultaat routineproducten bottleneckproducten of knelpuntproducten
laag toeleveringsrisico hoog

Strategische producten hebben een belangrijke invloed op het financiële resultaat en tegelijkertijd is er een hoog toeleveringsrisico. Het is daarom nuttig partnerships met leveranciers na te streven. Men dient samen te werken op het gebied van kwaliteitsverbetering, procesverbetering en productontwikkeling. Er moet duidelijkheid bestaan over de financiële stabiliteit van de leveranciers, over hun logistieke organisatie (kan men tijdig en vaak leveren), over het waarborgen van kwaliteit door de leverancier en over de mogelijkheden om samen te werken op R&D-gebied. Wellicht verdient het de voorkeur dat de toeleverancier in de buurt zit. Toelevering uit een lage-lonenland is waarschijnlijk niet verstandig.

Hefboomproducten kunnen van verschillende toeleveranciers worden betrokken. Het toeleveringsrisico is gering. Deze producten vertegenwoordigen echter voor een belangrijk deel de waarde in het eindproduct, een relatief hoog aandeel in de kostprijs, bijvoorbeeld bulkchemicaliën en plaatstaal. Global sourcing (inkoop buiten de traditionele inkooplanden – in geval van Nederlandse ondernemingen: buiten de EU) is voor hefboomproducten vaak een goede optie. Mits deze producten tenminste niet te zwaar of volumineus zijn.

Routineproducten vergen in de regel tachtig procent van de mens- en systeemcapaciteit van de afdeling inkoop. Deze producten vertegenwoordigen echter slechts twintig procent van de inkoopomzet. Om deze wanverhouding recht te trekken, is het zaak de bestelfunctie efficiënt te organiseren. De inkopers moeten ervoor zorgen dat er voor deze producten een efficiënte bestelroutine komt en een eenvoudige administratieve afhandeling. Dit kan onder andere door:
* het standaardiseren van het productassortiment;
* verminderen van het aantal leveranciers;
* verminderen van het aantal facturen;
* ontwikkelen van haalbonnensysteem met lokale leveranciers voor kleine aankopen.

Knelpuntproducten: Hierbij moet het beleid gericht zijn op veiligstelling van toelevering, zonodig tegen meerkosten. Risico’s analyseren en vaststellen welke maatregelen genomen moeten worden als een van de risico’s zich werkelijk voordoet: voorraden aanleggen, voorbereiden van alternatieve transportmogelijkheden, onderzoek doen naar alternatieve producten. Ook deze producten lenen zich goed voor global sourcing. Het toeleveringsrisico is toch al groot, dus het maakt niet zo veel meer uit of men ze in Nederland of Azië laat maken. In beide gevallen moet veel aandacht worden besteed aan het veiligstellen van de toelevering.

Net zoals bedrijven zich beperken tot de kernactiviteiten, kunnen inkopers dit ook doen. Dat betekent dat de aandacht zich moet richten op producten die van groot belang zijn voor de kernactiviteiten van de onderneming – in de eerste plaats de strategische producten, dan de hefboomproducten en pas in de laatste plaats knelpunt- en routineproducten. Een van de manieren om de inkoopafdeling te ontlasten is het inschakelen van een inkoopbureau voor bottleneck- en routineproducten. Een inkoopbureau kan door bundeling van bestellingen zorgen voor volume en zodoende voor een korting zorgen.