Slim omgaan met eigendom bij ICT-outsourcing

Wie een verkeerde beslissing neemt, maakt onnodig kosten, mist flexibiliteit, of loopt continuïteitsrisico’s. Onderstaande overwegingen leiden tot een bewuste keuze ten aanzien van eigendom van productiemiddelen bij outsourcing van ICT.

Context
Het eigendomsvraagstuk bij uitbesteding van ICT kent vele aspecten. In het kader van outsourcing in outsourcingstrajecten wordt de discussie over de eigendom van productiemiddelen vaak vertroebeld doordat verschillende aspecten van eigendom niet worden onderscheiden. Zoals:

• Financiering: wie moet de productiemiddelen betalen?
• Continuïteit en beslissingsbevoegdheid: wie kan bepalen wat ermee gebeurt? (in grote lijnen en als het erop aan komt)
• Onderhoud: wie zorgt dat de productiemiddelen blijven functioneren?
• Vervanging: wie bepaalt wanneer de productiemiddelen worden vervangen en wie doet dat?
• Einde contract: wat is er geregeld na afloop van het contract?

Al deze aspecten zijn relevant en worden daarom hierna uitvoeriger besproken. De eigendomsvraag is niet bepalend voor de oplossing. Onderzoek naar succes- en faalfactoren van outsourcing wijst uit dat het wel of niet overdragen van eigendom geen invloed heeft op het slagen of mislukken van outsourcing.

Financiering
Hoewel het gemakkelijker is de financiering en eigendom te laten samenvallen, kan de financiering relatief onafhankelijk van de eigendomsvraag worden geregeld. In de praktijk gaan eigendom en financiering meestal hand in hand, omdat de financiering gewoonlijk nodig is om eigendom te kunnen verkrijgen, en eigendom het makkelijker maakt financiering te regelen.

Blijft de vraag over waar de financiering het beste belegd kan worden. Vooral in economisch mindere tijden wordt naar outsourcing gekeken als ware het een wondermiddel: in één keer de balans verkorten door het verkopen van activa – liefst met een aardige boekwinst – en tegelijk de bedrijfskosten verlagen. In uitzonderlijke gevallen zou dat zo kunnen gebeuren. In de meeste gevallen echter zal de dienstverlener gewoon aan het contract willen verdienen. Daarbij komt de eerste complicatie in beeld, namelijk dat de boekwaarde van hardware in de ICT-sfeer vaak hoger is dan de marktwaarde. Er wordt meestal minder snel op afgeschreven dan de vervangingswaarde afneemt. De tweede complicatie is dat ook een dienstverlener financieringskosten kent.

Bovendien zal hij een premie moeten berekenen ter dekking van het risico dat het contract met de klant voortijdig wordt beëindigd en de productiemiddelen niet (onmiddellijk) voor een andere (nieuwe) klant inzetbaar zijn. De premie boven de marktwaarde, de financieringskosten en de risicopremie zullen allemaal hun weg in de door de klant te betalen tarieven (moeten) vinden. Dat maakt financiering door de dienstverlener (op langere termijn) eigenlijk alleen aantrekkelijk indien de financieringskosten aan de zijde van de klant hoger zijn, dan de financieringskosten plus risicopremie aan de zijde van de leverancier. Dat is vermoedelijk slechts zelden het geval. Immers, het risicoprofiel van de klant komt zowel tot uitdrukking in zijn financieringslasten, als in de risicopremie.

Soms is er sprake van productiemiddelen die voor de dienstverlener een grotere waarde hebben dan voor de klant. Dat zal zich vooral voordoen bij door de klant niet-gebruikte capaciteit (dus overcapaciteit. Denk bijvoorbeeld aan een mainframe dat is aangeschaft met het oog op verwachte, maar niet gerealiseerde groei.) Dan is de dienstverlener mogelijk bereid daarvoor te betalen. Dat staat echter los van het financieringsvraagstuk. Zoals later uitvoeriger aan de orde komt, kunnen over het ter beschikking stellen van en betalen voor capaciteit separaat afspraken worden gemaakt.

Financiering door de dienstverlener om kostenvoordeel te behalen ligt dus over het algemeen niet voor de hand omdat de dienstverlener de premie boven de marktwaarde, de financieringskosten en risicopremie in zijn prijs zal verdisconteren. Wel kan het zo zijn dat de dienstverlener inkoopkortingen kan bieden, die hij niet wil of kan doorgeven bij doorverkoop. Dan kan het aantrekkelijker zijn om financiering wel door de dienstverlener te laten doen.

De keuze hoe te financieren wordt ingegeven door meer strategische doelen die een organisatie nastreeft. Wanneer de focus op efficiency en kostenbesparing ligt, is zelf financieren beter. Eigendom bij en financiering door de dienstverlener is aantrekkelijker als de focus ligt op flexibilisering van de kosten. Hoewel het gemakkelijker is de financiering en eigendom te laten samenvallen, kan de financiering relatief onafhankelijk van de eigen- domsvraag worden geregeld. Hieronder volgen uitzonderingen op de regel.

Continuïteit
Het eigendom ligt aan de basis van de beschikkingsmacht. Dit is vooral van belang in faillissementssituaties en enigszins bij beëindiging van de outsourcingsovereenkomst. Bij faillissement van de dienstverlener moet de curator de eigendomsrechten van anderen respecteren, maar kan hij er voor kiezen overeenkomsten niet langer na te komen. Als de klant het eigendom van de hardware heeft, is hij minder afhankelijk van de bereidheid van een andere dienstverlener om de dienstverlening over te nemen.

Het in eigendom houden van de hardware biedt echter nog geen oplossing voor het continuïteitsrisico. Het gaat er bij het continuïteitsvraagstuk namelijk om te voorzien in een productieomgeving (hardware, middelware, applicaties en data) waarmee de klant vlot verder kan. Het heeft geen zin om over een deel van dat productieapparaat te beschikken, in de wetenschap dat het nog maanden duurt het resterende deel te verwerven of te configureren. Echter, om zo veel mogelijk voordelen met een outsourcing te kunnen realiseren, zal zo veel mogelijk gebruik moeten worden gemaakt van de ‘fabriek’ van de dienstverlener. Dus zal ten minste een deel van het personeel en de productiemiddelen feitelijk moeten overgaan naar de dienstverlener, die hij met eigen personeelsleden en productiemiddelen zal inzetten voor de klant.

Als een deel van het productieapparaat wordt overgedragen aan de dienstverlener en daarvoor dus afhankelijkheid ontstaat, moet worden beoordeeld of de eigendom van andere productiemiddelen nog toegevoegde waarde heeft. Dat lijkt niet het geval wanneer het deel waarvoor afhankelijkheid van de dienstverlener bestaat moeilijker te vervangen is dan het deel dat zou worden behouden. De snelheid waarmee het productieapparaat weer werkend is, is immers afhankelijk van dat onderdeel waarvan de levertijd en installatietijd het langste is.

Het is dan zinvoller om het hele productieapparaat bij wijze van back-up bij een derde te kopiëren en een directe contractuele band te creëren tussen de klant en die derde. Dan kan bij faillissement, einde van de overeenkomst of andere calamiteiten gemakkelijk worden uitgeweken naar deze derde partij.

Ten slotte is het met het oog op de continuïteit van belang op te merken, dat de grootste problemen rond transitie en transformatie ontstaan; dus rond het opzetten van een nieuw productieapparaat door de dienstverlener om de uitbestede diensten verbeterd door te zetten. Zodra de transformatie succesvol is voltooid neemt het afbreukrisico sterk af. Om dat aanvankelijke afbreukrisico te beperken, kan het zinvol zijn het voorheen gebruikte productieapparaat tot dan in stand te houden. Mislukt de transformatie, dan bestaat tenminste nog een reëel alternatief.

Overigens geldt ook hier dat er alternatieven zijn voor de eigendom. Zo kan het bij roerende zaken (zoals hardware) voldoende zijn een constructie op te zetten met boetes en zekerheidsrechten. Bij licenties kan eventueel worden voorzien in overdraagbaarheid van de licentie of de mogelijkheid voor de klant op eigen naam een licentie aan te schaffen (zonder de initiële licentievergoeding nog eens te betalen). Dit hoeft overigens niet altijd mogelijk te zijn, denk aan standaardsoftware.

Al met al is er sprake van een spanningsveld tussen het profiteren van schaalvoordelen van de dienstverlener en de continuïteitsrisico’s die overdracht van eigendom met zich meebrengt. Daarbij is relevant dat iedere organisatie continuïteitsrisico’s loopt bij uitbesteding.

Maatregelen om het continuïteitsrisico af te dekken bij overdracht van eigendom zijn bijvoorbeeld:
Financiële due diligence bij de aanbesteding, gecombineerd met maatregelen om op de hoogte te blijven en proactief in te kunnen grijpen.
Maatregelen ter bescherming van de kritieke productiemiddelen, zoals afspraken over de snelheid waarmee de productiemiddelen in geval van calamiteiten weer ‘up and running’ zijn.
Het toetsen van referenties, calamiteitenprocedures, deskundigheid en capaciteit.
Het creëren van preventieve en correctieve afspraken rondom migratie en transformatie en uitwijkvoorzieningen bij een derde partij.

Onderhoud
De eigenaar heeft gewoonlijk belang bij onderhoud en zal daar dus ook meestal zelf voor zorgen. Maar het kan anders. Er kan worden afgesproken dat de dienstverlener ook het onderhoud verzorgt van de apparatuur die eigendom blijft van de klant. Dit is bij IT een gebruikelijke gang van zaken.

Om het aantal afhankelijkheden te beperken verdient het aanbeveling om de dienstverlener verantwoordelijk te maken voor dat deel van het onderhoud, waarvan hij in zijn dienstverlening afhankelijk is. Ook al wordt hij geen eigenaar. Wanneer de dienstverlening van onvoldoende niveau is, is het voor de dienstverlener immers aantrekkelijk de oorzaak te zoeken in het onderhoud waarvoor de klant verantwoordelijk is. Is de dienstverlener voor dat onderhoud verantwoordelijk, dan kan hij zelf de afweging maken in welke mate hij preventief onderhoud wenst en in welke mate correctief (binnen de met de klant overeengekomen prestatiemaatstaven). Aldus kan het proces efficiënter en daarmee goedkoper worden ingericht.

Over onderhoud moet je afspraken maken met je leverancier. Het verdient aanbeveling om de dienstverlener verantwoordelijk te maken voor dat deel van het onderhoud, dat nodig is om zijn dienst conform afgesproken service levels te leveren, ook al wordt hij geen eigenaar. Hoewel het makkelijker is om te sturen op resultaatsverantwoordelijkheid als de dienstverlener verantwoordelijk is voor het onderhoud, bepaalt dit de eigendomsvraag niet.

Ben je eigenaar dan moet je zelf onderhoudscontracten afsluiten die aansluiten bij de gewenste service levels en dienstverlening. Dit is dus intensiever.

Ben je geen eigenaar: dan regelt de dienstverlener onderhoud zelf op basis van de door jouw gewenste service levels. Hier kan je makkelijker een resultaatverplichting afdwingen.

Ten aanzien van upgrades, nieuwe versies, etc. dienen ook additionele afspraken gemaakt te worden. Indien je zelf eigenaar bent, kun je makkelijker bepalen of je die wel of niet toepast dan wanneer je geen eigenaar bent.

Vervanging
Als de vervanging van hard- of software aan de dienstverlener wordt overgelaten zal de klant mogelijk randvoorwaarden willen stellen aan zowel de overdraagbaarheid aan hem als aan het onderhoud. Als de vervanging aan de klant wordt gelaten zal de dienstverlener randvoorwaarden willen stellen terzake van de capaciteit, flexibiliteit, inpasbaarheid en kwaliteit van de betreffende productiemiddelen. Wie de eigendom krijgt, is daarbij van ondergeschikt belang.

Belangrijker is of de dienstverlener zijn eventuele kostenvoordelen bij het op grotere schaal inkopen van productiemiddelen, ook aan de klant kan doorgeven als de laatste eigenaar wordt. Als de producent van hard- of software heeft bedongen dat de betreffende producten niet binnen enkele jaren mogen worden doorverkocht, dan kan het zinvol zijn om de dienstverlener eigenaar te laten zijn van de (nieuwe) hardware. Dat speelt ook als de dienst-  verlener productiemiddelen met een zodanig grote schaal wil inzetten, dat die bij de klant alleen niet efficiënt in te zetten zijn.

Bij licenties en onderhoudscontracten is het echter zinvol rekening te houden met beëindigings- en oversluitkosten, zowel aan het begin van de dienstverlening als aan het einde.

Einde contract
Het is zaak al bij aanvang van het contract te regelen, dat het einde van het contract geen discontinuïteit veroorzaakt voor de klant. De hardware en contracten die op zijn naam staan, blijven vanzelf bij hem. Maar voor alles wat op naam van de dienstverlener staat, moet iets worden geregeld. Naar mate meer moet worden geregeld, is een overstap naar een andere dienstverlener of het weer zelf doen kostbaarder.

Indien regelmatig van dienstverlener wordt veranderd (denk aan overheidsorganisaties) verdient het aanbeveling productiemiddelen in eigendom te houden, omdat dit de migratie aan het einde van een contract eenvoudiger maakt.

Indien je het eigendom en ook het uitvoeren van vervanging neerlegt bij een dienstverlener kun je makkelijker sturen op resultaatverantwoordelijkheid.

Toepassing
Het verdient aanbeveling het eigendomsvraagstuk en de in dit artikel besproken aspecten na de strategische make or buy-beslissing van outsourcing op de agenda te zetten. De volgende stap is het formuleren van de eisen en wensen ten aanzien van de aspecten en daarmee het eigendomsvraagstuk door de verantwoordelijken voor business, financiën, IT en juridische zaken. Door afhankelijk van uw eigen context weegfactoren te koppelen aan de verschillende aspecten kunt u zelf een besluit nemen ten aanzien van de eigendom.

In onderstaande tabel wordt in zijn algemeenheid de balans opgesomd tussen voor- en nadelen van de opties die er per aspect zijn.  De eisen en wensen vormen input voor de request for information en/of request for proposal. Na selectie van een dienstverlener kunnen de eisen en wensen nader worden uitgewerkt in het contract.

Conclusies
Het eigendomsvraagstuk kent verschillende aspecten met gevolgen voor continuïteit, kosten en flexibiliteit. Door een degelijke afweging van die belangen kunnen de beste beslissingen worden genomen en ten uitvoering worden gelegd in het uitbestedingsproces. Slim omgaan met het eigendomsvraagstuk bij outsourcing voorkomt onplezierige verrassingen.

Mr. Bart van Reeken en Mr John Jansen, De Brauw Blackstone Westbroek, Amsterdam en Ir. Berthold Konijn en Drs. Ben ten Dam, Verdonck, Klooster & Associates, Zoetermeer