Sleutel tot succesvol prestatiemanagement

We leven tegenwoordig in een periode die de age of extreme competition wordt genoemd. De gecombineerde krachten van steeds sterker wordende wereldwijde concurrentie, doordenderende technologie, groeiende economische liberalisatie, grotere interconnectiviteit en de toenemende zakelijke rol van het internet maken het organisaties steeds moeilijker om langdurig goed te presteren.

Managers zoeken daarom steeds vaker verwoed naar effectieve managementtechnieken die hen hierbij kunnen helpen. Dat is een goede zaak, want er komt steeds meer onderzoek waaruit blijkt dat het toepassen van dergelijke technieken organisaties inderdaad kan helpen een competitief voordeel te behalen.

Een van de meest veelbelovende managementtechnieken is strategisch prestatiemanagement (SPM), waarvan zowel wetenschappelijk als in de praktijk is vastgesteld dat het organisaties langdurig op het goede spoor kan zetten – mits goed geïmplementeerd en toegepast! Helaas blijkt dat 56 procent van de SPM-implementaties faalt, wat betekent dat de implementatie geen managementsysteem oplevert dat door organisatieleden tijdens hun dagelijkse werkzaamheden veelvuldig wordt gebruikt.

Een belangrijke reden voor de hoge faalkans is dat er tijdens de implementatie onvoldoende rekening wordt gehouden met de gedragskant van SPM. Er is altijd veel aandacht voor de instrumentele kant van SPM, het ontwikkelen van kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren en het ontwerpen van een balanced scorecard, maar niet voor de manieren waarop organisatieleden de nieuw verkregen prestatie-informatie moeten hanteren.

Er is daarom dringend behoefte aan een implementatiemethode die zowel rekening houdt met de instrumentele aspecten als met de gedragskant van prestatiemanagement, die op een solide wetenschappelijke basis berust en in de praktijk bewezen is. Een dergelijke methode, die de kans op een succesvolle implementatie van SPM significant verhoogt, is de strategische prestatiemanagementontwikkelingscyclus (figuur 1).



De cyclus bestaat uit drie fasen. In fase 1, ontwerp een strategisch managementmodel, richt de organisatie de basis voor SPM in. Het startpunt is het opzetten van een consistente verantwoordingsstructuur: het is essentieel dat er binnen de organisatie consensus bestaat over wie waarvoor verantwoordelijk is. De rollen en verantwoordelijkheden van ieder managementniveau worden kristalhelder gemaakt en er wordt voortdurend op toegezien dat de gekozen managementstijl door het gehele prestatiemanagementproces wordt toegepast.

Daarbij zorgt het management ervoor dat iedereen op de hoogte is van de missie, strategie, strategische doelstellingen en strategische doelen van de organisatie, zodat er een gezamenlijke strategische mind-set ontstaat. Iedereen begrijpt ook het verband tussen de eigen verantwoordelijkheden en het eigen handelen, en het effect daarvan op de resultaten van de organisatie.

Tijdens fase 2, ontwerp een strategisch rapportagemodel, zorgt de organisatie ervoor dat de uitvoering van de strategie en de belangrijkste bedrijfsprocessen goed gevolgd en bijgestuurd kunnen worden. In deze fase worden kritische succesfactoren (KSF’en) en prestatie-indicatoren (PI’en) ontwikkeld, worden exceptie- en actierapporten en een balanced scorecard (BSC) ontworpen en wordt een managmentinformatietechnologische architectuur geïmplementeerd. Zo krijgt het management een goed gebalanceerd overzicht van de status van de organisatie, van de gebieden waar bijsturing dan wel verbetering mogelijk is, en van het verloop en effect van ondernomen acties.

Tijdens fase 3, ontwerp een prestatiegedreven gedragsmodel, introduceert het management de cultuur die nodig is om een prestatiegedreven organisatie te worden. ‘Prestatiegedreven’ houdt in een combinatie van continue focus op het behalen van resultaten en het voortdurend vergroten van de professionele vaardigheden om die resultaten te kunnen behalen. In deze fase worden de kenmerken van het gewenste gedrag vastgesteld en worden persoonlijke doelstellingen in lijn gebracht met die van de organisatie. Organisatieleden leren om passieve prestatiemeting te vervangen door actief prestatiemanagement, waardoor ze in staat zijn hun beloften na te komen en hun doelen te behalen.



IN DE PRAKTIJK ¹
Met een omzet van meer dan 7,3 miljard euro, behaald door ruim 48.000 medewerkers werkzaam in ongeveer 3.200 bedrijven, is de grafische industrie een belangrijke industrietak in Europa. Uitgeverij BV is voortgekomen uit een fusie van diverse uitgeverijen, waardoor een van de grootste grafische firma’s van Nederland is ontstaan. Het bedrijf geeft een keur van dagbladen, huis-aan-huisbladen, magazines en boeken uit. Het grootste probleem voor Uitgeverij BV is de krimpende markt.

De verspreiding wordt gestaag kleiner en ook de advertentie- inkomsten lopen terug: het bedrijf opereert in een verzadigde markt met overcapaciteit, die bovendien steeds meer de invloed van de gratis ochtendbladen en internet voelt. Dit alles veroorzaakt een grote druk op de prijzen en marges, waardoor de organisatie gedwongen is zich vooral op efficiëntie en innovatie te richten. De uitdagingen waarvoor het bedrijf zich de komende jaren gesteld ziet, zijn het vergroten van productiviteit en winstgevendheid, gelijke tred houden met technologische ontwikkelingen, en nieuwe producten en diensten ontwikkelen.

Een belangrijk onderdeel van Uitgeverij BV is Uitgeverij Drukkers BV (UDBV), dat twee belangrijke dagbladen drukt en over het land verspreidt. Net als het moederconcern richt UDBV zich vooral op het verhogen van de efficiëntie en productiviteit om zodoende verregaande kostenreductie te behalen.

Het primaire productieproces heeft een seriële inrichting, waarbij de output van een afdeling de input voor de volgende afdeling vormt. Helaas zijn er vijf verschillende productiesystemen met ieder een eigen sturingsprogramma in gebruik, die dagelijks vijf verschillende voortgangsrapporten uitbrengen.

Dit veroorzaakt niet alleen information overload, maar ook een diffuus beeld van de prestaties van UDBV. De cultuur binnen de organisatie is er een van hard aanpakken, iedereen leeft bij het motto ‘De krant moet dagelijks op tijd komen (niet te vroeg, niet te laat)’.

De grote kracht is dat de medewerkers tot veel bereid zijn om de krant daadwerkelijk op tijd af te krijgen, en ook de daarvoor vereiste ervaring en expertise hebben. Tegelijkertijd staat men zeer huiverig ten opzichte van verandering, iets wat kenmerkend is voor een industrie die een zekere mate van rigiditeit kent, omdat de krant elke dag weer op tijd moet zijn. Hier zit geen ruimte voor fouten in.

Om de dringend gewenste verbeterde prestatie-informatie te krijgen besloot het management de BSC te introduceren. Helaas was dit geen succes, omdat UDBV tijdens de implementatie een aantal cruciale fouten maakte: er werd te weinig een urgentiegevoel voor verbetering bij de medewerkers gecreëerd, zodat noch het managementteam als geheel, noch de managers op lagere organisatieniveaus nut en noodzaak van de scorecard inzagen, en er was te weinig aandacht voor veranderingsmanagement en het ontwikkelen en stimuleren van prestatiegedreven gedrag.

Daarbij werd niet alleen het voordeel, maar ook de voortgang van de implementatie te weinig gecommuniceerd, zodat medewerkers zich er niet bij betrokken voelden. De implementatie haperde al snel en uiteindelijk gaf het management toe dat de introductie van de BSC een mislukking was geworden.
Omdat de informatieproblemen van UDBV echter nog steeds niet waren opgelost, besloot het management een nieuwe poging te wagen, nu met behulp van de strategische prestatiemanagementontwikkelingscyclus. In fase 1 nam de organisatie het huidige strategische managementmodel onder de loep en scherpte dat aan, vooral de verantwoordelijkheidsstructuur werd opnieuw ingericht.

De aansturingsstijl van UDBV was een mix van strategic planning – waarbij het management volop betrokken is bij zowel de planning en ontwikkeling als de uitvoering van de strategie op alle niveaus binnen de organisatie – en strategic control – waarbij het management strategische richtlijnen uitvaardigt en verder alleen nauwkeurig, maar wel op afstand, toeziet op de uitvoering van de strategie, terwijl de afdelingen verantwoordelijk zijn voor de lokale ontwikkeling en uitvoering van die strategie.

Deze mix van aansturingsstijlen veroorzaakte veel verwarring binnen UDBV, omdat niemand precies wist waar hij of zij verantwoordelijk voor was: wat de ene dag mocht, werd de volgende dag niet meer toegestaan. Omdat de organisatie in een zeer competitieve omgeving opereerde, werd gekozen voor de strategic control aansturingsstijl, zodat medewerkers in de frontlinie, dat wil zeggen op de afdelingen, de bevoegdheid kregen om snel op veranderingen te reageren.

Tegelijkertijd werden in gezamenlijk overleg tussen management en afdelingen de strategische doelstellingen vastgesteld, waardoor een grotere betrokkenheid bij de strategie van de organisatie werd gecreëerd, omdat medewerkers deze nu hadden helpen ontwerpen en bovendien zelfstandig mochten implementeren.

In fase 2 ontwikkelde UDBV een nieuw strategisch rapportagemodel op basis van de KSF’en en PI’en die waren afgeleid van de aangescherpte strategische doelstellingen. Figuur 2 geeft een voorbeeld van de indicatoren voor de verpakkingsafdeling van UDBV. De KSF’en en PI’en werden opgenomen in een BSC die was gebaseerd op een nieuwe door UDBV ontwikkelde strategiemap (figuur 3).



In fase 3 richtte UDBV zich op het ontwerpen van een prestatiegedreven gedragsmodel dat de kans op een succesvolle BSC – dat wil zeggen een scorecard die regelmatig door iedereen binnen de organisatie werd gebruikt, zodat de organisatieresultaten drastisch omhoog zouden gaan – significant ging vergroten. Tijdens het ontwerp werd nadrukkelijk naar een aantal belangrijke zaken gekeken.

Zo werd vanaf het begin gesteld dat de BSC het platform voor strategieontwikkeling en strategiemonitoring zou worden en dit vergrootte onmiddellijk de aandacht van de medewerkers voor de scorecard. De implementatie van de scorecard werd deze keer nadrukkelijk ondersteund door het gehele managementteam, dat zich duidelijk en openlijk committeerde aan het welslagen ervan. Voor de brede uitrol in de organisatie werd eerst een pilot uitgevoerd in de verpakkingsafdeling, om ervaring op te doen en verbeteringen door te kunnen voeren.

Er werd door het management duidelijk gesteld dat de BSC niet als een controlemiddel zou worden gebruikt, maar voor de signalering van mogelijke organisatieverbeteringen, en dat medewerkers geacht werden zelfstandig met de scorecard aan de slag te gaan om hun eigen prestaties te verbeteren. Ook werd deze keer veel tijd aan training en begeleiding besteed. Daarbij werd de scorecard eenvoudig en simpel in het gebruik gehouden.

Het resultaat van het toepassen van de strategische prestatiemanagementontwikkelingscyclus was dat UDBV in korte tijd in staat bleek een geheel nieuw prestatiemanagementsysteem te ontwikkelen en te implementeren dat door iedereen in de organisatie ondersteund en – belangrijker – gebruikt werd. Hierdoor was de organisatie beter in staat de uitvoering van de strategie te monitoren en bij te sturen, wat de eerste jaren sinds de introductie van de BSC resulteerde in significant betere resultaten. UDBV is nu in een betere conditie om niet alleen te overleven, maar juist ook te gedijen in de competitieve grafische industrie.   

¹ De auteur betuigt zijn erkentelijkheid aan Jonas Neelemaat, Jeroen Berger en Jasper Roozendaal voor de toestemming om hun ontwerpproject te gebruiken als basis voor de case.  

DR. ANDRÉ A. DE WAAL MBA is associate professor aan de Maastricht School of Management en directeur van het Center for Organizational Performance. In zijn nieuwste boek, Strategic Performance Management: A Managerial and Behavioural Approach, Palgrave MacMillan 2007, staat de strategische prestatiemanagementontwikkelingscyclus uitgebreid beschreven en wordt de implementatie daarvan met praktijkcases geïllustreerd. André de Waal is te bereiken via www.andredewaal.nl