Slagvaardigheid vergroten met datagedreven management control

“Niemand kan de toekomst voorspellen, maar iedereen is in staat om in te spelen op veranderingen”, zegt Fred Conijn, docent van de NBA-cursus Datagedreven Management Control. Tijdens de cursus leert de controller hoe hij zijn bedrijf op weg kan helpen naar de toekomst, hoe turbulent die ook is.

“Nog nooit is de rol van de controller zo helder beschreven als in Dynamische sturing in turbulente tijden.” Dat schrijft Christel Deckers, zorg- en onderwijsbestuurder en lid van het bestuur van de NBA in een recensie op managementboek.nl van het laatste boek van Fred Conijn. Conijn is register accountant, organisatieadviseur met ruime ervaring op het gebied van finance en IT en docent van de cursus Datagedreven Management Control van de NBA. Een cursus die op het lijf is geschreven van de controller eraan wil bijdragen dat zijn organisatie slagvaardiger wordt.

Die slagvaardigheid is levensbelang. De wereld is – de coronacrisis toont dat maar weer eens aan – ‘volatile, uncertain, complex and ambiguous‘ oftwel VUCA, volgens het acroniem dat sinds de aanslagen in New York van 11 september 2001 wordt gebruikt.

Allerlei veranderingen voltrekken zich steeds sneller en minder voorspelbaar dan vroeger. Pogingen om hier lijn in te brengen en om de toekomst beter te kunnen voorspelen en controleren – denk aan de Kondratieff-golven die bedoeld zijn om perioden van voorspoed, recessie, depressie en herstel te systematiseren – zijn nooit helemaal gelukt. De bekende drie- of vijfjarenplannen uit de tijd dat de maatschappij nog maakbaar werd geacht worden tegenwoordig niet meer serieus genomen. De maatschappij is voortdurend in de maak, maar dan zonder bouwplan en zonder duidelijke opleveringstermijn. Prestaties uit het verleden bieden geen garantie voor prestaties in de toekomst.

Extra gevaar
En toch: hoe ‘VUCA’ de omgeving ook is, hoe moeilijk het ook is om je voor te bereiden op wat komen gaat, je kunt als organisatie best ‘naar buiten’ blikken en goed naar de omgeving kijken en een inschatting maken van toekomstige ontwikkelingen. Welke kansen zijn er nu? Welke mogelijkheden biedt de toekomst? Daarnaast kunnen we onze weerbaarheid vergroten om veranderingen beter te kunnen verhapstukken. Onze responsiviteit, adaptief vermogen en veerkracht vergroten.

Wie niet weet wat de toekomst zal brengen, kan zich er moeilijk tot in detail op voorbereiden. Maar hij kan wel leren van nieuwe ontwikkelingen en ervoor zorgen dat hij in staat is zich snel aan te passen aan veranderende omstandigheden. “Niemand kan de toekomst voorspellen, maar iedereen is in staat om in te spelen op veranderingen”, vat Conijn samen.

Iedereen die slagvaardig is tenminste. Nóg slagvaardiger dan enkele jaren geleden. Conijn wijst erop dat de meeste ondernemingen na het uitbreken van de kredietcrisis gemiddeld pas na 18 maanden in beweging kwamen. Een dergelijke traagheid kunnen zij zich nu niet meer veroorloven – wie wel een instelling heeft van ‘rustig aan breekt het lijntje niet’, overleeft de volgende pandemie niet, gaat ten onder in de voortdurende concurrentiestrijd, verliest de digitaliseringsslag of legt om een andere reden het loodje.

“De waan van de dag gaat dan regeren. Uiteraard bestond dat gevaar in het verleden ook. Maar toen was dat gevaar vooral intern, dat mensen binnen de onderneming zich lieten meeslepen door een of andere gril en dat controllers en anderen zich daarbij moesten aanpassen. Nu is daar de turbulentie in de omgeving bijgekomen.” Een extra gevaar dus. Door datagedreven – lees: snel én goed onderbouwd – beslissingen te nemen, kan een onderneming overleven.

Controller kansrijk
Voor de controller betekent dit een enorme kans: om zich nadrukkelijk met de business moeten bemoeien, om business cases te formuleren of er juist op aan te dringen een project stop te zetten als dit niet voldoet aan de eerder geformuleerde doelstellingen. Hij kan, kortom, als regisseur optreden in het proces van dynamische sturing. Die rol kan hij pakken door de data aan te leveren die de business nodig heeft om slagvaardig te kunnen opereren. Dat klinkt misschien vanzelfsprekend, maar is het allerminst. “Bedrijven beschikken over zoveel data. Hoe weet je wat de juiste data zijn? Welke data kunnen worden ingezet om de turbulentie bij te houden?”

Tijdens de cursus krijgen de deelnemers een methode aangereikt hoe ze binnen hun eigen onderneming de juiste data kunnen ontsluiten. “Een eerste stap is om de strategische doelen en de kernactiviteiten van de onderneming te formuleren. Dus: wat doet een bedrijf, en waarin onderscheidt het zich van de rest.”

Vervolgens kan uitvoerig nader op één van die activiteiten worden ingegaan. Hoe draagt een specifieke activiteit bij aan de strategie. Op deze wijze maak je de impact van de strategie op de werkvloer tastbaar. Je bepaalt wat het gewenste gedrag is en welke middelen, informatie en data mensen nodig hebben om werk goed te kunnen doen. Later kunnen deelnemers dit dan zelf voor andere activiteiten doen. Waar het om gaat is dat ze zich in de methodologie bekwamen. “En dat kan het beste door te oefenen en één onderdeel van een bedrijf en de activiteiten onder de loep te nemen en daarvoor helemaal de diepte in te gaan.”

“Bijvoorbeeld de verkoopactiviteiten. Stel een onderneming heeft duurzame ambities? Hoe kan de verkoopafdeling daar een bijdrage aan leveren? Welke producten moet het dan verkopen?” Een volgende stap is om de prestatie indicatoren in kaart te brengen, met eenduidige, voor de hele onderneming geldige definities. Op basis daarvan kan worden bepaald welke data daarvoor beschikbaar moeten komen. De controller kan een grote rol spelen bij het opstellen van die prestatie indicatoren.

Hij weet niet alleen dat ‘marge is gelijk aan omzet minus directe kosten’, zoals Conijn zegt. Hij realiseert zich ook dat het begrip omzet eenduidig is weergegeven in de regelgeving, maar dat voor ‘directe kosten’ intern goede afspraken moeten worden gemaakt. Tevens weet hij welke data moeten worden verzameld om hierover te kunnen rapporteren. Hij heeft dus niet alleen een helicopterview maar ook een duidelijk beeld van de ‘essential details’.

Bovendien is een goede business controller een soort spin in het web. Op basis van zijn kennis van het bedrijf zet hij de kaders neer. Hij valideert en completeert dit door bij mensen in de business te rade gaan en om hun ‘input’ vragen wat volgens hen belangrijk is.

“Misschien blijkt dan dat klanten service heel belangrijk vinden. Om precies te zijn: dat als een apparaat dat ze hebben aangeschaft stuk gaat, is het natuurlijk heel belangrijk dat dit snel wordt gerepareerd. Bij het in kaart brengen van de indicatoren bleek dat klanten het heel erg op prijs stellen dat ze op de hoogte worden gebracht wanneer het apparaat weer klaar is. In de indicatoren moet dus ook tot uitdrukking komen in hoeverre aan de verwachting van de klant over de reparatiesnelheid is voldaan.” Een operationele indicator waar een controller niet snel opkomt als hij niet achter zijn bureau vandaan komt en informatie bij anderen inwint.

Klaar voor leidende rol
De tweedaagse cursus wordt via blended learning aangeboden, met video’s, literatuur, onderling overleg. Na afloop heeft de controller beter inzicht in hoe hij kan bijdragen aan een grotere slagvaardigheid van zijn organisatie. Na het ‘voordoen’ en ‘samendoen’ is hij klaar voor het ‘zelf doen’, zoals Conijn het uitdrukt – klaar om de leidende rol te pakken bij het slagvaardiger maken van zijn organisatie.