Sivignon, sense and simplicity

Na jaren van een op kostenreductie gericht beleid is het tijdperk aangebroken dat Philips zich weer richt op winstgevende groei. Philips ligt op schema wat betreft de doelstellingen voor de middellange termijn, dat wil zeggen een omzetgroei van 5 tot 6 procent en een EBITDA van gemiddeld 7,5 procent vanaf 2007. Dit moet leiden tot een verdere waardegroei van het concern: Philips werkt met een model waarvan de belangrijkste indicator bestaat uit de economic profit realized (oftewel de economic value added, de nettowinst na belastingen minus de kosten van vermogen).

De belangrijkste herstructureringen zijn achter de rug. Philips is de afgelopen jaren overzichtelijker geworden, zeker nu de divisie Components is geslacht. Het bedrijf kan zich volop concentreren op uitbreiding van de divisies Medical Systems, Lighting en Domestic Appliances and Personal Care om te voorzien in de behoeften van consumenten en professionele afnemers op het gebied van gezondheidszorg, lifestyle en technologie.

De slogan ‘Let’s make things better’ is daarbij vervangen door het lekkerbekkende ‘Sense and simplicity’, waarmee Philips hoopt duidelijk te maken dat het zijn technologie inzet om ons leven te veraangenamen, althans voor zover het medische en lifestyleproducten betreft. Diezelfde slogan kan echter ook worden gebruikt om de veranderingen aan te duiden die Philips op organisatorisch gebied heeft doorgevoerd.

De groei die Philips nastreeft, is er namelijk bij gebaat als de organisatie met beleid en volgens niet al te ingewikkelde principes is ingericht. Eenvoud als kenmerk van het ware: onder CEO Gerard Kleisterlee heeft Philips bijvoorbeeld het besluit genomen dat alle verschillende divisies, zowel intern als naar buiten toe, opereren met één gezicht (‘One Philips’, met één voertaal, het Engels). Allerlei ondersteunende diensten, zoals financiën, IT, inkoop en personeelsdiensten zijn sinds 2003 vereenvoudigd en gestandaardiseerd, waardoor Philips de beschikking krijgt over meer kwaliteit tegen minder kosten (naar schatting 500 miljoen euro per jaar).

Sceptici vragen zich af of onder de oppervlakte van ‘One Philips’ niet nog altijd een in zichzelf verdeeld concern schuilgaat: zijn de drie divisies niet te verschillend van aard? Kijk alleen al naar Medical Systems: professionele klanten, sterke groei, een winstmarge van 11 tot 13 procent. Wat heeft die divisie nog gemeen met Consumer Electronics, waarbij de winstmarges nog geen 5 procent bedragen?

BELANGRIJKE BIJDRAGE Feit is in elk geval dat het huidige Philips – of het nu werkelijk als een volmaakte eenheid mag worden beschouwd of niet – levensvatbaar is. Het werk van de CFO is hierdoor veranderd, zegt Pierre-Jean Sivignon, CFO van Philips, tijdens een presentatie op het congres Finance Transformation. “Mijn voorganger Jan Hommen moest alles op alles zetten om een faillissement van Philips te voorkomen. Hij is daarin goed geslaagd, waardoor het bedrijf in een andere fase terecht is gekomen. Ik kan mij als CFO met andere zaken bezighouden dan hij.” Waar Hommen veelal kostenbesparingen en afslankoperaties moest initiëren om Philips terug te brengen tot zijn kernactiviteiten, kan Sivignon zich veel meer richten op het meewerken aan nieuwe investeringen. Niet alleen aan ‘new business development’ en de opgebloeide overnamepraktijk van Philips, maar ook aan investeringen in de ontwikkeling van financieel talent (sinds anderhalf jaar een belangrijk aandachtspunt binnen Philips) en ‘op het zo goed mogelijk inzetten van beschikbare middelen waar wij enkele jaren geleden nog helemaal niet de beschikking over hadden’.

Sivignon, sinds medio 2005 CFO van Philips, is afkomstig van Faurecia, een leverancier van auto-onderdelen. Voor hij daar in dienst trad als CFO, werkte hij in diverse functies bij oliedienstverlener Schlumberger. Bij Sivignons aantreden roemde Philips-CEO Kleisterlee zijn brede internationale ervaring, ‘zowel in een bedrijf met meerdere activiteiten als in een business-to-businessomgeving’. Sivignon had volgens Kleisterlee de juiste kwalificaties om Hommen op te volgen ‘op een moment dat het beheren van de financiën op een transparante manier steeds belangrijker wordt’. “We vertrouwen erop dat Sivignon een belangrijke bijdrage zal leveren om de uitdagingen aan te gaan nu Philips transformeert in een echt marktgedreven onderneming.”

“Wat niet wil zeggen dat mijn beleid een radicale breuk vormt met dat van Hommen”, voegt Sivignon hieraan toe. Onder Hommen heeft de financiële functie binnen Philips een ingrijpende transformatie doorgemaakt die doortrokken is van eenzelfde ‘sense’ en ‘simplicity’ als de veranderingen elders binnen het concern. En Sivignon gaat gewoon door op het pad dat Hommen heeft ingeslagen. De ‘sense’ zit hem vooral daarin dat de financiële functie een zo hoog mogelijke toegevoegde waarde moet leveren en dit gaat gepaard met een verregaande standaardisatie en vereenvoudiging, kortom met ‘simplicity’. En daarmee ook met kostenverlaging: in het verleden bedroegen de kosten van de financiële functie meer dan 1 procent van de omzet, inmiddels is dat 0,8 procent. “En het komende jaar moet dat percentage verder omlaag”, aldus Sivignon.

Via het ‘Best in Finance 2006’-programma (gestart in 2002, met als belangrijkste doelstelling in 2006 een wereldleider te worden als het gaat om effectiviteit en efficiency van de financiële functie) is over alle productdivisies heen één lijn gebracht in het financiële beheer. Dit ging gepaard met een volledige heropbouw en herinrichting van het ‘house of finance’ van Philips, een rondom SAP opgetrokken bouwwerk van meer dan duizend applicaties die worden beheerd en verder ontwikkeld door ruim 1.200 professionals. Onder su- tientallen projecten gestart om een nieuw ‘house of finance’ te krijgen op het terrein van Business Planning, Reporting & Analysis, Closing & Consolidation, Decision Support en Finance Operations. Veertig hiervan zijn onlangs voltooid of naderen hun voltooiing.

WERKELIJK WINSTGEVEND Sivignon pikt er vier projecten uit waar hij naar eigen zeggen ’s nachts van wakker ligt: “Niet omdat deze ’tools’ niet goed zijn, integendeel, maar omdat ik erop moet toezien dat ze ook volop worden ingezet.” Om te beginnen KARMA op het terrein van Reporting & Analysis. KARMA staat voor Key Account Reporting for Management Action. Zoals de naam al aangeeft, is dit project erop gericht om verslag te kunnen doen en inzicht te krijgen in de winstgevendheid van belangrijke klanten, iets wat vroeger niet mogelijk was. “En dan heb ik het niet alleen over de omzet per klant en de winstmarge, maar de werkelijke winstgevendheid, dwars door de verschillende divisies en landen heen. Hierdoor krijgen we een instrument in handen voor het beter beheer van die klanten.”

Een tweede project, op het terrein van Decision Support, is bedoeld om beslissingen in Research & Development te ondersteunen. Hoewel de kosten van R&D in de afgelopen jaren met de helft zijn verminderd, wordt veel meer van het beschikbare budget nu ingezet op het ontwikkelen van nieuwe producten, met aantrekkelijke designs in een duidelijkere groeimarkt dan vroeger, toen te veel geld werd uitgegeven aan het verbeteren van bestaande producten met extra snufjes. Nu komt meer dan de helft van de omzet van Philips uit producten die nog geen twee jaar op de markt zijn, aldus Sivignon. Het succes van de Senseo toont aan dat Philips weer helemaal terug is op het gebied van consumermarketing. Philips was de eerste op de markt met een dvd-recorder. Sivignon noemt ook de ambilight-tv’s van Philips.

“Ambilight wordt niet gepositioneerd als een televisie, maar als een ‘ervaring’; een ambilight zou een kunstwerk in de huiskamer kunnen zijn. Door ervaringen te verkopen onderscheid je je in de ogen van de afnemer gunstig ten opzichte van concurrerende merken. En dat is een van de manieren om je positie te versterken tegenover de steeds machtiger wordende retailsector. Een andere manier is je cijfers kennen: als een retailer meldt dat een product elders goedkoper is en daarom korting wil hebben, moet je op basis van feiten met hem kunnen onderhandelen. Tot slot is innovatie van levensbelang. Innovatie, innovatie en nog eens innovatie.”

Een derde project, op het terrein van Business Planning, is ingezet om betere financiële voorspellingen te kunnen doen, in het bijzonder betere kwartaalvoorspellingen. “Dit is misschien wel het meest revolutionaire van alle projecten die in het kader van ‘Best in Finance’ zijn uitgevoerd”, zegt Sivignon. Philips heeft het planningsproces gekoppeld aan de strategie, met een administratie die nauwlettend volgt of de kwaliteitseisen van de klant zijn vertaald in productkenmerken, waar in het proces de handelingen worden verricht, of de begrote kosten met de werkelijke kosten overeenkomen en of doorlooptijden worden gehaald. De verslaggeving vindt daarbij plaats via vast omschreven richtlijnen en standaardformulieren, de ‘standard reporting forms’. Allemaal zaken die in het verleden geheel of gedeeltelijk ontbraken.

Philips past het ‘beyond budgeting’-principe toe en doet voorspellingen die later bijgestuurd kunnen worden. Elk kwartaal wordt er zo’n rolling forecast gemaakt, waarbij de laatste forecast van het jaar als annual operating plan geldt voor het daaropvolgende jaar. Met dit annual operating plan worden telkens de daaropvolgende forecasts vergeleken. Afwijkingen zijn toegestaan, zolang men een plan heeft om aan te geven langs welke weg men het overeengekomen annual operating plan alsnog gaat halen. Daarbij wordt iedere maand op hoog niveau een ‘latest view’ gedaan. “En daarbij is het voor een CFO onontbeerlijk om verstand te hebben van het businessmodel. Anders ben je niet meer dan een ‘bean counter’, een accountant die terugblikt zonder waarde toe te voegen.”

Het is al met al een goed werkbaar systeem, dat tot een grotere voorspelbaarheid heeft geleid. Niet alleen heeft Philips winstwaarschuwingen in de afgelopen jaren weten te voorkomen, ook slaagt het concern er nu in om in zeer korte tijd cijfers naar buiten te brengen. Sivignon noemt als voorbeeld het persbericht met de financiële resultaten over het vierde kwartaal van 2006, dat op 22 januari het daglicht zag, terwijl het jaarverslag en de jaarrekening over 2006 al op 19 februari volgden.

Tot slot een project op het terrein van Finance Operations: de drie shared-servicecenters in Thailand (Bangkok), Polen (Lodz) en India (Chennai). Hier werken nu 1.500 van de in totaal 5.000 financiële werknemers van Philips. De gedachte hierachter is simpel. Waar vroeger allerlei hoogopgeleide mensen zich bezighielden met routinezaken, is de afdeling finance nu een ‘business partner’ geworden, die betere analyses maakt dan voorheen en die de bedrijfsonderdelen beter ondersteunt bij het nemen van allerlei beslissingen. De routinematige accountingtaken zijn ondergebracht in shared-servicecenters. In het verleden waren er overigens niet minder dan 500 shared servicecentra versnipperd over de hele wereld. De beslissing om ze te bundelen (zonder helemaal te centraliseren, dat zou te riskant zijn) is een zoveelste bewijs van de ‘sense and simplicity’ van Philips.  

PIERRE-JEAN SIVIGNON  
Naam: Pierre-Jean Sivignon
Geboortejaar: 1956
Burgerlijke staat: getrouwd, twee kinderen
Bedrijf: Royal Philips Electronics
Omzet: 30.395 miljoen euro (2005)
Aantal medewerkers: 126.000, waarvan 5.000 binnen de financiële functie (en daarvan weer 1.500 in shared-servicecenters) In dienst mei 2005 Hobby’s literatuur (twintigste eeuw), gitaarspelen (blues)