Siebe van Elsloo (CFO Stage Entertainment): “Elke euro telt”
In het hoofdkantoor van Stage Entertainment, het bedrijf dat in 1999 werd opgericht door Joop van den Ende, bevindt zich een wall of fame met affiches van alle beroemde en succesvolle musicals die het bedrijf de afgelopen jaren heeft geproduceerd. Van Elsloo weet van veel producties uit zijn hoofd wat ze hebben gekost en wat ze hebben opgeleverd. In een onderneming waar iedere dag invulling wordt gegeven aan het streven naar artistieke en creatieve excellence, is hij de man van de cijfers.
Die cijfers tonen aan dat Stage Entertainment ondanks de crisis, die ook dit bedrijf niet onberoerd laat, het afgelopen jaar meer dan 10 miljoen bezoekers kon verwelkomen in de theaters, waarvan 3,3 miljoen in de grootste markt Duitsland. De omzet kwam uit op 600 miljoen euro. Uitgerekend in Spanje, het land dat zwaar onder de crisis te lijden heeft, zijn de theaters van Stage Entertainment iedere avond uitverkocht.
Groei van financieel vakman naar strategisch partner
Wil jij als financieel vakman doorgroeien naar strategisch partner? Volg de vijfdaagse Masterclass De Nieuwe CFO; Strategisch Financieel Management. Ontvang inzicht in strategisch financieel management en ontdek wat er op de agenda staat van de nieuwe CFO.
“Daar draaien we de beste jaren van de afgelopen tien jaar. Dat leert ons dat je met de juiste programmakeuze en de juiste marketingbenadering veel van de negatieve effecten van de crisis kunt opvangen”, aldus Van Elsloo. Stage Entertainment is een combinatie van een projectenbedrijf, een retailbedrijf en een vastgoedonderneming. Deze drie bedrijfsonderdelen, die alle drie een andere dimensie hebben, moeten heel nauw met elkaar samenwerken. Het produceren van musicals, zo’n vijftien tot twintig per jaar met een budget van 5 tot 10 miljoen euro per project, vereist een projectmatige aanpak.
“In deze tak van het bedrijf ben je twee of drie jaar aan het vooruitdenken hoe je de programmering logisch kunt indelen, zodat de shows met zo weinig mogelijk kosten van het ene naar het andere land kunnen verhuizen”, legt Van Elsloo uit.
“In de retail is alles gericht op de vraag: hoe kunnen we vanmiddag nog tickets verkopen voor vanavond? Dat is een heel spannende business. Wij werken met uiterst bederfelijke waar: als we vanavond onverkochte stoelen hebben, verkopen we die nooit meer. Dat is een gemiste omzetkans. Er ligt veel druk op het bedrijf om zo goed mogelijk te verkopen door een goede marketing en het positioneren van een musical in de markt, zodat het publiek weet waar de voorstelling over gaat.”
Stage Entertainment beschikt over vijf eigen theaters en vijftien theaters die voor een lange termijn worden gehuurd en die allemaal zijn ondergebracht in de vastgoedtak van het bedrijf. “Het is hier de uitdaging om iedere dag weer op een consistente manier kwaliteit te leveren. Het fascinerende van dit bedrijf vind ik dat je, wanneer je als bezoeker naar de 600ste of 700ste voorstelling gaat, nog steeds het gevoel hebt dat je iets meemaakt dat heel fris is. Een theater waar dagelijks 1500 mensen de deur passeren, moet voor de bezoeker lijken alsof het hartstikke nieuw, schoon en modern is. Dat is de uitdaging voor alle mensen die daar werken.”
Groei van financieel vakman naar strategisch partner
Wil jij als financieel vakman doorgroeien naar strategisch partner? Volg de vijfdaagse Masterclass De Nieuwe CFO; Strategisch Financieel Management. Ontvang inzicht in strategisch financieel management en ontdek wat er op de agenda staat van de nieuwe CFO.
In termen van creatieve en artistieke excellence behoort Stage Entertainment tot de beste bedrijven in de wereld. De afgelopen jaren heeft echter ook de zakelijke kant meer aandacht gekregen. “We moeten ervoor zorgen dat we de bedrijfsmatige kant goed voor elkaar hebben en voldoende geld verdienen met de dingen die we doen. Niet te veel risico’s nemen, heel zorgvuldig over de programmering nadenken en kijken naar mogelijke economies of scale, bijvoorbeeld door hergebruik van decors, sets, kostuums et cetera, maar ook door een strakke programmering, waardoor er weinig leegstand in de theaters is en veel aandacht voor de kaartverkoop. Yieldmanagement staat volop in de aandacht.”
Tien jaar geleden had Stage Entertainment het een stuk gemakkelijker. “Het fenomeen musical was nieuw, het publiek kwamen vanzelf. Nu moet je veel harder werken, omdat men gewend is aan het fenomeen. Met grote titels als Aida, The Lion King of Phantom of the Opera trek je mensen naar het theater, maar daar zijn er niet zo veel van beschikbaar. We zijn daarom zelf gaan ontwikkelen, Ciske de Rat is daar een voorbeeld van.”
Bij grote Disney-titels kan gebruik worden gemaakt van de positionering en marketing van Disney. Bij de zelf ontwikkelde musicals moet Stage Entertainment zelf investeren in het in de markt zetten van de titel. “Daar staat tegenover dat je geen stringente voorschriften van de licentiehouder hebt en niet te maken hebt met royalty’s en het delen van winsten. Bovendien kun je een eigen titel ook in licentie geven, waarmee voor de toekomst een stabiele inkomstenstroom kan worden gegenereerd. Dit geeft een brede risicospreiding. Je kunt ongelooflijk veel geld verdienen met succesvolle titels, maar ook met mindere titels die nog tien tot vijftien jaar kunnen worden geëxploiteerd. Op termijn is het streven om tot een mix te komen van 40 tot 50 procent eigen content. Hiermee ontstaat een vierde pijler onder het bedrijf.”
####
Organisatorisch kent Stage Entertainment volgens Van Elslo een vrij decentrale opzet. “Elk land waar we actief zijn, heeft een eigen werkmaatschappij waarvan het managementteam bestaat uit lokale mensen, omdat onze business sterk wordt bepaald door de lokale cultuur. Om dit te illustreren: in Italië was een van de kritieken op Beauty and the Beast dat de show te perfect was, dat vonden de Italianen maar niks. In Duitsland moet het juist perfect zijn.”
De lokale teams opereren zelfstandig, maar de raad van bestuur in Amsterdam stelt centraal de internationale programmeringskalender op. “Daar hebben de landen wel een stem in, maar we doen dit centraal om onze schaalgrootte te kunnen benutten. Als we een productie in Frankrijk doen, willen we meteen weten of we die ook in andere landen kunnen uitbrengen en in welke volgorde. De strategische meerjarenplanning gebeurt centraal.”
Ook het vaststellen van de investeringsbudgetten is een centrale aangelegenheid. “Wij regelen de financiering van al onze bedrijfsactiviteiten centraal en stellen die beschikbaar aan de landen. De kern van dit bedrijf, het creatieve en artistieke aspect, is gedecentraliseerd, maar de bedrijfsmatige kant wordt sterk centraal aangestuurd, daar willen we nog verder mee gaan. Het gebeurt nog te vaak dat bijvoorbeeld licht en geluid lokaal worden ingekocht. Je kunt ook met één Europese toeleverancier werken, die in al die landen levert op basis van een Europees raamcontract.”
Hoewel de lokale managementteams grotendeels verantwoordelijk zijn voor de dagelijkse gang van zaken, rollen om 10:00 uur ’s ochtends in Amsterdam de salesrapportages binnen. “We houden de vinger aan de pols. De kaartverkoop is een zeer goede indicator voor gang van zaken in de business, want je hebt je investeringen al gedaan en kostenniveaus liggen vast. De kaartverkoop vertelt of je winst gaat maken of niet. Als daar trends in zichtbaar zijn, schakelen we onmiddellijk met de landen om te kijken of we de marketingactiviteiten moeten opvoeren of de prijzen moeten aanpassen”, stelt Van Elsloo.
Groei van financieel vakman naar strategisch partner
Wil jij als financieel vakman doorgroeien naar strategisch partner? Volg de vijfdaagse Masterclass De Nieuwe CFO; Strategisch Financieel Management. Ontvang inzicht in strategisch financieel management en ontdek wat er op de agenda staat van de nieuwe CFO.
Daarnaast is er een maandelijkse rapportage van de winst-en-verliesrekening en balans. Per kwartaal wordt een forecast gemaakt voor het volledige fiscale jaar. “Op die manier weten we van maand tot maand waar we op afkoersen en kunnen we bijsturen als er ontwikkelingen zijn. Op korte termijn kun je alleen sturen op kaartverkoop. Je productieinvestering is gedaan. De manier waarop de productie is neergezet – het aantal castleden, de omvang van het orkest, licht en geluid, crew, theaterhuur -, is in het ontwerp van de show vastgelegd, daar kun je niet veel meer aan bijsturen.”
Als CFO van een theaterbedrijf is het verleidelijk om mee te gaan in de euforie en glitter en glamour. Een zekere distantie ten opzichte van de bedrijfsactiviteit is volgens Van Elsloo dan ook essentieel voor zijn rol als CFO of voor die van finance director van een werkmaatschappij.
“Het is heel gemakkelijk om bij een première mee te gaan in de euforie, maar ik zit daar altijd toch wel dubbel in. Aan de ene kant voel ik die opgetogenheid wel mee, maar aan de andere kant kijk ik ook naar andere dingen: hoeveel castleden staan er, hoe groot is het orkest, wat zijn onze runningkosten of marketingkosten per week, hoeveel kaarten moeten we verkopen om de show voldoende rendabel te maken.”
Oog houden voor de bedrijfseconomische realiteit is soms erg lastig. “Als je in een theater werkt en je hebt bijna elke avond volle zalen en alles ziet er prachtig uit, dan denk je al gauw: het gaat goed met dit bedrijf, het kan niet op. Deze business kan echter alleen maar rendabel zijn als je alle dingen slim plant en heel alert bent bij de uitvoering. In dit bedrijf geldt: elke euro telt. Als wij een kaartje niet verkopen, scheelt dat meteen 60 euro. Dan telt het heel snel op wanneer je honderd kaartjes niet hebt verkocht. Als je het niet goed managet, kan het oplopen tot 4 miljoen euro per jaar. Het werkt ook andersom. Als je goed controleert en iedereen heeft dat besef, dan wordt het een voordeel. We kijken letterlijk naar stoelen. The Lion King in Madrid heeft veertig stoelen bijgeplaatst, dat levert bijna 1 miljoen euro per jaar extra op. Het gaat om wat er op het toneel gebeurt, maar er zit een harde bedrijfseconomische werkelijkheid achter.”
In een omgeving die ernaar streeft perfectie te bereiken is het aan Van Elsloo om af en toe op de rem te trappen en discussie te ontketenen. Vaak zijn het lastige dilemma’s, zoals de bezetting van de bar in het Circustheater. “Je wilt zo veel mogelijk drankjes verkopen, maar hoeveel medewerkers zet je achter de bar? Zet je er twee extra bij en ga je meer verkopen of stuur je op kosten, waardoor de bediening vermindert? Moet een productiebudget 7, 8 of 10 miljoen euro zijn? Moet je dertig man op het toneel hebben of kan het ook met achtentwintig? Wij noemen dat production value, maar dat is een subjectief begrip, het is meer een gevoel. Het is lastig om daar als financial grip op te krijgen. Wat je wel moet doen, is ervoor zorgen dat die discussie elke keer wordt gevoerd.”
Van Elsloo gebruikt naar eigen zeggen dan ook veel tijd om de financiële en economische realiteit uit te leggen. “We werken in een omgeving met een aandeelhouder die rendement wil zien, met banken die een bepaald risicomanagement eisen en die zeker willen weten dat ze rente en aflossing op tijd krijgen. Ik leg uit dat geld ook geld kost en dat je winst moet maken om die weer terug te kunnen investeren in het bedrijf. Dat je buffers moet opbouwen om tegenslagen op te vangen. Er gaat veel tijd zitten in uitleggen waarom cashflowmanagement voor ons heel belangrijk is en waarom we voortdurend met leveranciers over betaaltermijnen in overleg moeten, omdat we grote bedragen van tevoren investeren.”
In principe streeft Stage Entertainment ernaar alles wat met een show te maken heeft zelf te financieren of met co-investeerders of belanghebbenden (theatereigenaren). “Wij zijn als enigen in staat de potentiële successen en risico’s in te schatten. Banken kunnen en willen het ook niet. Ons boekjaar start in augustus, het echte theaterseizoen start in september of oktober. Wij zijn nu al geld aan het uitgeven voor het volgende seizoen en dat financieren we voor een deel uit de voorverkopen. Daarnaast is er een werkkapitaalfaciliteit bij de bank om die piek, die vooral in juli, augustus en september valt, op te vangen. Dat lopen we daarna weer snel in.”
De planning van producties en de financiële planning moeten volstrekt parallel lopen. “Je moet te allen tijde weten dat iets financierbaar is. Bij elk productiebudget zit ook een onderdeel cashflowprognose. Wij consolideren dat binnen de holding en kijken of het past binnen de financieringscapaciteit die we hebben. Past dit niet, dan kijken we of we kunnen besparen op investeringen of dat we iets kunnen uitstellen of wat verschuiven om ervoor te zorgen dat het wel past binnen de ruimte die we hebben.”
De komende jaren zal de focus vooral gericht zijn op operational excellence. “We zijn tot 2008 onstuimig gegroeid. Italië is in 2009 als laatste land aan ons bedrijf toegevoegd met een première in Milaan. Wij hebben de afgelopen jaren geregeld gekeken naar onze groeiambities: zijn er nog andere landen of continenten waar we actief willen zijn? Maar we hebben te maken met het realisme van de huidige economische situatie en hebben de plannen in de ijskast gezet. Het zou kunnen dat we over een aantal jaren weer gaan kijken naar opkomende landen. We hebben veel vraag gekregen vanuit Tsjechië, Polen, Hongarije en vanuit Scandinavië.”
“Niemand weet wanneer de economische situatie verandert, ik zie er zelf de komende twee tot drie jaar geen aanzienlijke verbetering in. We moeten ons aanpassen aan de huidige realiteit. Wanneer je er als bedrijf in slaagt je goed door de crisis heen te managen, denk ik wel dat je bij het aantrekken van de groei goed gepositioneerd bent om hier maximaal gebruik van te maken. We zijn lean en mean en kunnen vechten onder moeilijke omstandigheden. In deze tijd komt kwaliteit bovendrijven, dat is wel een voordeel van de crisis.”
Markt Update
Personalia
Whitepapers
Vragen over adverteren?
Kan ik je van dienst zijn met een toelichting of advies? Bel of mail gerust. Ik neem graag de tijd voor je.
Daan Commandeur
Partner Manager