Shared service centers: Wordt de belofte waargemaakt?

Dit blijkt uit onderzoek van KPMG onder 230 senior finance executives van grote Europese organisaties die gebruikmaken van shared service centers (SSC’s). Organisaties hebben in SSC’s veelal financiële activiteiten samengevoegd en gestroomlijnd. De SSC’s voeren deze activiteiten uit voor meerdere organisatieonderdelen.

De implementatie van SSC’s heeft zeker de laatste tien jaar aan populariteit gewonnen. De SSC’s werden veelal ingesteld vanuit efficiëntieoverwegingen door het benutten van schaalvoordelen. Het is echter de vraag in hoeverre deze belofte is waargemaakt. Het uitgevoerde onderzoek biedt hier een antwoord op en in dit artikel worden de belangrijkste inzichten behandeld.

De suboptimale inrichting van processen en het gebrek aan standaardisatie verhinderen dat de voordelen volledig kunnen worden benut.
Meer dan 90 procent van de best presterende organisaties realiseerde de voordelen geprojecteerd in de businesscase van hun financiële SSC’s, tegen minder dan 10 procent van de slechtst presterende organisaties. Wat zijn hiervan de oorzaken? Een van de belangrijkste redenen is dat de organisatie van deze laatste groep wordt gekenmerkt door een suboptimale procesinrichting gecombineerd met een gebrekkige standaardisatie van de systemen. Tevens is uit het onderzoek gebleken dat het benutten van de voordelen wordt bemoeilijkt indien processen op lokaal of regionaal niveau worden aangestuurd in plaats van mondiaal.

Continue verbeteringsprojecten behalen niet de gewenste eindresultaten.
Hoewel de meeste geïnterviewden organisatieverbeteringsprojecten uitvoeren, komt bij twee derde de jaarlijkse kostenbesparing slechts op 5 procent of minder. De combinatie van ontoereikende processen en het gebrek aan investeringen in mensen en technologie beperkt de mogelijkheid om prestaties te verbeteren. Pogingen om technologie te introduceren bepalen zich tot activiteiten zoals workflowmanagement en het al of niet intelligent scannen van documenten. Deze ingrepen hebben een beperkte invloed op de efficiency. Slechts enkele geïnterviewden gaven aan gebruik te maken van meer geavanceerdere technologieën die de positie van SSC’s verdergaand verbeteren, zoals het gebruik van callcenters, CRM-systemen (voor call routing) en e-trading.

De meeste SSC’s ontbreekt het aan een sterke focus op klanttevredenheid.
Verrassend is dat de meerderheid (59 procent) van de respondenten klantentevredenheid niet meet, terwijl die essentieel is om te bepalen of de verwachte kwaliteitsverbeteringen door SSC’s worden behaald. Onze bevindingen onderschrijven het belang hiervan: de organisaties die klanttevredenheid meten, scoren hoger op de kwaliteit van de service.

De best presterende SSC’s schuiven op naar de processen met een hoge toegevoegde waarde.
De best presterende organisaties breiden hun SSC’s uit met processen die een hoge toegevoegde waarde bieden. Van de best presterende SSC’s onderzoekt 85 procent de mogelijkheden om complexere activiteiten zoals managementinformatie en -analyse, inkoop en andere backoffice-activiteiten in SSC’s onder te brengen. Deze uitbreiding leidt tot veranderingen binnen SSC’s, waarbij ‘centers of excellence’ en bestaande hoogvolume transactieteams naast elkaar acteren en elkaar versterken.

De doorgroeimogelijkheden van SSC-personeel zijn beperkt.
Vier vijfde van de respondenten geeft aan dat het SSCpersoneel nooit elders in de organisatie werkzaam is geweest. Dit lijkt te wijzen op een beperkte mogelijkheid tot doorstroom, wat kan leiden tot een hoog verloop van personeel, evenals gelimiteerde netwerken en relaties tussen de organisatie en het SSC. Dit wordt bevestigd door de slechtst presterende SSC’s: meer dan 60 procent van hen geeft aan dat de beperkte interactie tussen het SSC en de organisatie de kwaliteit van de dienstverlening belemmert.

Geconcludeerd kan worden dat uitstekend functionerende SSC’s zich onderscheiden door een constante focus op het verbeteren van de service, prestatiemeting, een intensieve dialoog met de klant en uitbreiding met activiteiten die meer waarde toevoegen. Door de introductie van een SSC zijn deze ondernemingen in staat gebleken meer tijd te besteden aan hun kernactiviteiten. Het resultaat hiervan is dat ze meer omzet konden genereren en meer tijd hadden om zich te concentreren op écht belangrijke zaken, zoals het verbeteren van de winstgevendheid en de liquiditeitspositie.

Dit artikel is een samenvattende vertaling van het onderzoek dat Daniel Rona, Associate Partner KPMG LLP (UK), publiceerde onder de titel ‘Finance Shared Services – Delivering the Promise. Insights from 2008 research into leading European organisations’

MERIJN DE JAGER RC is manager binnen de financieel managementpraktijk van KPMG Advisory en houdt zich naast shared services voornamelijk bezig met costmanagementvraagstukken.