Scenarioplanning als houvast in bange tijden

Nu allerlei veranderingen zich steeds sneller en minder voorspelbaar voltrekken, wordt het belangrijker om de toekomst te verkennen. Dat lijkt misschien tegenstrijdig. Maar ga maar na: in een statische maatschappij hoef je je niet te bekommeren om de dag van morgen en kun je volstaan met een ijzerenheinig drie- of vijfjarenplan.

In een turbulente samenleving moet je als bedrijf juist wel ‘naar buiten’ blikken en doe je er goed aan naar de omgeving kijken, trends te analyseren en een inschatting te maken van toekomstige ontwikkelingen. Welke kansen zijn er nu? Welke mogelijkheden biedt de toekomst? Door middel van scenarioplanning kunnen bedrijven antwoorden op dat soort vragen formuleren. Of liever gezegd, door middel van scenarioplanning kunnen bedrijven mogelijke toekomstige ontwikkelingen in kaart brengen.

Kan een bedrijf zich geen goed beeld vormen van de toekomst? Dan dreigen er twee gevaren. Het eerste is dat het bedrijf radeloos vasthoudt aan een eerder geformuleerde strategie. Dan is het hooguit in staat tot incrementele verbeteringen, tot wijzigingen in het bestaande. Maar al te vaak begeeft het zich daarmee op een doodlopend pad en beweegt het met kleine stapjes in de richting van de afgrond.

Tegenover dit gevaar van verstarring staat het gevaar van overflexibiliteit. Zonder toekomstvisie missen veel bedrijven de rust om producten en diensten uit te ontwikkelen. Ze zijn gedoemd tot concurreren op snelheid, met het gevolg dat ze vaak op de markt komen met producten die inferieur zijn aan die van concurrenten die wel de tijd nemen om met iets goed te komen.

‘Early warnings’
Door te werken met scenario’s kan een bedrijf de gulden middenweg kiezen tussen ‘niets doen en alles doen’, in de woorden van een deelnemer aan de sessie op CFO Day 2012 over ‘Ervaringen in de praktijk met scenario’s als instrument voor strategierealisatie’. Scenarioplanning levert immers omgevingsscenario’s op die kunnen worden gebruikt om creativiteit te generen, bijvoorbeeld om te bedenken wat voor nieuwe producten kansrijk zijn in een toekomstige markt of te kijken in hoeverre bestaande producten toekomstpotentieel hebben. Daarmee vormen ze een opstap naar de keuze van een strategie: welke producten en diensten gaan we aanbieden en voor wie?

Scenario’s vertellen niet hoe de wereld er over tien of vijftien jaar uitziet, ze vormen niet één stip aan de horizon. Wel levert scenarioplanning een aantal – gebruikelijk is vier – mogelijke toekomstbeelden op. Elk van deze beelden is geformuleerd als een consistent samenstel van mogelijke uitkomsten van relevante externe factoren die invloed hebben op het businessmodel van de onderneming.

Voorbeelden van deze factoren zijn de groei van het bruto nationaal inkomen, de investeringen van China in Nederland, veranderingen in de waarde van de euro of ontwikkelingen in het aandeel van groene energievormen. Aan het bedrijf de keuze welke maatregelen genomen moeten worden om optimaal te kunnen presteren bij in de op basis van deze ontwikkelingen opgestelde scenario’s.
__________________________________________________________________________________

Thema bekend Jaarcongres Finance Transformation: De Weerbare Organisatie
Met meer dan 350 Finance Directors vindt 6 december het 7e Jaarcongres Finance Transformation plaats in Krasnapolsky Amsterdam. Laat u inspireren door best practices, rondetafelsessies en diverse presentaties rondom het thema De Weerbare Organisatie. Meld u aan via http://www.finance-transformation.nl
__________________________________________________________________________________

Het kan ook met zich meebrengen dat een eerder geformuleerde strategie niet meer voldoet en moet worden vervangen. En juist dat laatste blijkt in de praktijk waardevol te zijn, volgens verschillende deelnemers aan de sessie op CFO Day. Zeker als er voortdurend wordt gemonitord of de huidige strategie nog wel voldoet. Als uit ‘early warnings’ blijkt dat de omgeving zo is veranderd dat er een nieuwe strategie moet worden gevolgd, kan de onderneming het roer snel omgooien. Ook als de nieuwe, alternatieve koers al is vastgesteld op basis van eerdere omgevingsanalyses en alternatieve scenario’s.

Scenario’s helpen je kortom misschien niet de toekomst beter te voorspellen, maar wel om sneller te reageren, omdat je hebt nagedacht over allerlei mogelijke opties. Met scenarioplanning koop je tijd, zoals een van de deelnemers aan de sessie het formuleert. Een ander roemt de flexibiliteit. Hij geeft een eenvoudig voorbeeld: “Als je een kantoor huurt, ben je misschien geneigd je voor een groot aantal jaren vast te leggen, omdat dat een lage huur betekent. Maar als je rekening houdt met een scenario waarin de economie krimpt, zul je wellicht meer bewegingsvrijheid willen hebben: een hogere huur, maar een korte opzegtermijn. Zonder scenarioplanning had je misschien geen rekening gehouden met die optie. En al helemaal niet de financiële gevolgen van verschillende scenario’s kunnen doorrekenen.”

Dubbele dip
In het verleden werkten vooral overheden en grote, kapitaalintensieve bedrijven als Shell met scenarioplanning, maar de laatste jaren wint scenarioplanning in het hele bedrijfsleven aan populariteit. De interesse voor scenarioplanning is mede te danken aan de crisis. Toen de crisis uitbrak, was het pompen of verzuipen en overheerste het kortetermijndenken binnen bedrijven. Maar gaandeweg werd er meer gebruikgemaakt van scenarioplanning als een soort stresstest op de validiteit van de ondernemingsstrategie.

Ook bedrijven die voor de crisis nog dachten dat ze alles onder controle hadden, kwamen tot het inzicht dat de wereld er heel anders uit zou kunnen zien dan ze altijd hadden gedacht. “Is onze strategie nog wel bestand tegen een dubbele dip? Stel dat de Europese economie meer gaat achterlopen?” Door de omgeving en verschillende mogelijke ontwikkelingen daarbinnen in kaart te brengen konden ze toetsen in hoeverre ze toekomstbestendig waren en of hun strategie niet moest worden aangepast.

Scenarioplanning is ook een geschikt instrument voor het midden- en kleinbedrijf. “Een inzicht dat tien jaar geleden helemaal niet zo wijdverbreid was”, volgens De Vries. “Toen moest je tijdens een bijeenkomst als deze eerst door tientallen sheets heen om je punt te maken. Nu kun je deelnemers direct uitleggen hoe ze scenario’s kunnen aanwenden in een veranderlijke omgeving.”

####

Wel zijn er onder de deelnemers aan de sessie vragen of scenarioplanning niet te ingewikkeld is voor kleinere bedrijven. Volgens sessieleiders prof. dr. Bert Steens RC (Partner Ernst & Young en hoogleraar Executive Master of Finance & Control opleiding VU Amsterdam) en drs. Michiel de Vries CMA (Senior Manager Ernst & Young en medeauteur van het boek Strategic Control) leren ervaringen dat ook kleinere organisaties nuttig gebruik kunnen maken van dit instrument.

Steens: “De toegevoegde waarde van scenarioplanning is vooral gelegen in het zorgvuldig formuleren van mogelijke ontwikkelingslijnen waarop de organisatie moet zijn voorbereid. Dat is ook voor kleinere organisaties van belang en haalbaar.” Misschien kunnen kleinere organisaties bovendien nog sneller reageren als zich een verandering aandient.

Black Swans
Vaak worden mogelijke toekomstige ontwikkelingen waar een bedrijf rekening mee heeft te houden, weergegeven in een assenstelsel met vier kwadranten: vier uiteenlopende, maar logisch consistente en waarschijnlijke scenario’s, die worden samengesteld aan de hand van twee assen die twee externe factoren vertegenwoordigen. Het is daarbij de kunst om de twee belangrijkste onzekerheden met de grootste invloed als factoren uit te kiezen.

‘Kernonzekerheden’ of ‘strategische onzekerheden’, zoals ze wel worden genoemd. Niet te verwarren met eveneens belangrijke autonome trends: dat zijn ontwikkelingen die ook grote invloed kunnen hebben op het reilen en zeilen van de onderneming, maar die juist heel goed voorspelbaar zijn.

Steens en De Vries noemen demografische trends. Een trend als vergrijzing heeft een hoge mate van waarschijnlijkheid, en we mogen verwachten dat de gevolgen ervan groot zullen zijn. Het is dus zaak om deze trend in elk scenario op te nemen. Maar omdat deze trend zo vanzelfsprekend is, hoeft er niet overdreven veel aandacht aan te worden besteed. Het gaat in de scenario’s juist om het doordenken van onzekerheden. Onzekerheden kunnen leiden tot meerdere mogelijke effecten op de onderneming, die in scenario’s kunnen worden belicht.
__________________________________________________________________________________

Thema bekend Jaarcongres Finance Transformation: De Weerbare Organisatie
Met meer dan 350 Finance Directors vindt 6 december het 7e Jaarcongres Finance Transformation plaats in Krasnapolsky Amsterdam. Laat u inspireren door best practices, rondetafelsessies en diverse presentaties rondom het thema De Weerbare Organisatie. Meld u aan via http://www.finance-transformation.nl
__________________________________________________________________________________

Een goede set scenario’s maakt gevolgen zichtbaar die zich anders wellicht als een Black Swan zouden aandienen. In de praktijk blijkt het nog lang niet eenvoudig om Black Swans voor te zijn, melden verschillende deelnemers aan de sessie. “Hoe kun je je nu een voorstelling maken van het onverwachte?” roept een deelnemer vertwijfeld uit. Hij krijgt het advies om zich vooral niet te veel te verlaten op historische data om toekomstige trends in kaart te brengen. Want veranderingen kunnen zich sprongsgewijs voltrekken, of in veel hoger tempo dan wij op basis van het verleden geneigd zijn te denken.

Scenario’s zijn een hulpmiddel om door te denken over de mogelijke effecten van onzekerheden, en die als het ware in een laboratoriumsetting te ontleden. Hierbij, zo wordt er geopperd, is het een goed idee om bij het opstellen van scenario’s experts in te schakelen, experts die kennis of ervaring hebben die in het eigen bedrijf niet goed is vertegenwoordigd. Hoewel het goed is om experts te benaderen, is het ook van belang om juist mensen van binnen het eigen bedrijf in te schakelen en scenario’s te baseren op informatie die van binnen de organisatie wordt aangedragen.

Budgetdwang
De deelnemers aan de sessie zien wel wat in die aanpak, in zoverre dat zij ervan overtuigd zijn dat er in tal van organisaties heel veel kennis zit die onbenoemd blijft of niet gestructureerd wordt. Scenarioplanning is een manier om mensen een kans te geven hun kennis over wat er speelt in de buitenwereld te delen en een relatie te leggen met de bedrijfsstrategie. En als je werknemers vraagt wat zij zelf als belangrijke ontwikkelingen beschouwen, bevorder je ook hun betrokkenheid bij mogelijke veranderingen.

De kans dat een gekozen strategie ook succesvol wordt, stijgt daarmee, aangezien het grotendeels van alle betrokkenen afhangt of de onderneming erin slaagt allerlei kansen te verzilveren. Alleen blijkt in de praktijk maar al te vaak dat scenarioplanning niet op deze manier wordt ingezet. Een aantal deelnemers aan de sessie op de CFO Day klaagt over de verstikkende begrotings- en budgetdwang binnen hun bedrijf en over de planningshorizon van één jaar die deze afdwingt.

“Wij krijgen aan het begin van het jaar te horen dat er 10 procent meer moet worden verkocht. Waarop die 10 procent is gebaseerd? Geen idee.” Vaak hebben operationele zaken in de top de hoogste prioriteit. Logisch, want men wordt afgerekend op de korte termijn. Soms zijn er ‘strategen’ en andere mensen in de laag onder de top die wel meer inhoudelijk gericht zijn, maar naar hen wordt niet altijd geluisterd en soms verdwijnen hun rapporten in de la. Het zijn vaak twee verschillende werelden. En als men aan de top wel luistert, ook als men scenarioplanning wel serieus neemt, dan nog wordt de inbreng lang niet altijd als communicatie of veranderinstrument ingezet en strandt de uitvoering van een strategie al gauw. Hoe hier verandering in aan te brengen?

Tijdens de sessie wordt die vraag niet beantwoord, maar het boek Strategic Control dat de deelnemers van Michiel de Vries meekrijgen, biedt wel een mogelijke oplossing. Volgens De Vries en coauteur Ewald Breunesse (scenariodeskundige van Shell) kunnen de commissarissen van een bedrijf wellicht een rol spelen. In elk geval kunnen ze toetsten in hoeverre de onderneming zich op de toekomst heeft voorbereid. Deze ‘strategic control’ zou een mooie aanvulling kunnen vormen op de interne controlecyclus, die vooral bedoeld is om implementatie van de strategie te managen. Bij de extern gerichte strategic control zou daarentegen de strategie zelf kunnen worden geijkt, en indien nodig bijgesteld. Ook, nee, juist in ondernemingen waar bestuurders zich in een ivoren toren bevinden.

“Zeker wanneer er geen sprake is van een waakzame cultuur in een onderneming, is het van belang veel nadruk te leggen op strategic control. De kans is namelijk groot dat de top van de onderneming niet goed op de hoogte is van de ontwikkelingen binnen en buiten de onderneming. De introductie van een extern beheersingsproces biedt een belangrijke structuur om waakzaamheid in te bedden.”