De CFO kan niet moderniseren zonder de CIO

Het is inmiddels een gegeven dat de rol van de CFO verandert binnen organisaties. Bij finance gaat het niet meer puur om financiële verslaglegging, maar juist om het bieden van inzichten die bijdragen aan operationele veranderingen, het sturen van de bedrijfsstrategie en uiteindelijk het bieden van waarde aan stakeholders. Daar is wel een stevige technologische basis voor nodig, zodat je als CFO beslissingen kunt nemen op basis van betrouwbare data in plaats van je onderbuikgevoel.

Er is dan ook een nauw verband tussen de mate van afstemming tussen CFO’s en CIO’s en de voortgang van de finance transformatie, zo blijkt uit recent onderzoek van Workday.

Hoe staat het met de samenwerking tussen CFO en CIO? Hoe kunnen uitdagingen op het gebied van databeschikbaarheid en -bruikbaarheid, ESG en het aantrekken en behouden van talent worden overwonnen?

Afstemming tussen CFO en CIO is sleutel tot succes
Veel organisaties hebben nog een lange weg te gaan. Bijna een derde (31%) geeft aan zelden of nooit op één lijn te zitten wat betreft de doelstellingen voor digitale financiële transformatie. CFO’s noemen het zelfs de belangrijkste belemmering op dit vlak. Een meerderheid (60%) van hen zegt dan ook dat hun digitale financiële transformatie doorgaans niet is afgestemd op bedrijfsbrede veranderingen – een pijnpunt dat CIO’s ook erkennen.

Om betere resultaten voor hun organisaties te behalen, moeten CFO’s en CIO’s meer samenwerken. Toch zit de CIO niet altijd aan tafel tijdens cruciale financiële vergaderingen – zelfs wanneer technologie essentieel is voor het oplossen van een uitdaging. Ook vindt een meerderheid van de CIO’s (57%) dat hun doel om IT-complexiteit te elimineren in strijd is met de groeiende verantwoordelijkheden van de finance functie.

Beslissen op onderbuikgevoel
Het feit dat CFO’s data moeten kunnen verzamelen en analyseren is een voorbeeld van de verschuiving van financiële verslaglegging naar een meer vooruitziende rol, waarin de financiële functie helpt waarde te creëren voor de organisatie. De CFO wordt daarmee in feite ook de ‘Chief Value Officer’.

Het is dus zeker opmerkelijk dat de helft van de ondervraagde CFO’s toegeeft financiële beslissingen te nemen op basis van hun onderbuikgevoel. De voornaamste redenen die ze hiervoor noemen zijn dat de gegevens die ze nodig hebben in silo’s zitten, het verkeerde format hebben of niet direct beschikbaar zijn. Een meerderheid (53%) van de financiële leiders zegt dat slechte gegevens de nauwkeurigheid van hun prognoses in de weg staan.

Bijna een kwart van de CFO’s wil de beschikbaarheid en bruikbaarheid van gegevens dan ook verbeteren. Slechts 42% van de CFO’s heeft vertrouwen in de integriteit en bruikbaarheid van hun gegevens, terwijl 57% van de CIO’s hun gegevens als betrouwbaar beschouwt. Deze vertrouwenskloof heeft gevolgen voor het besluitvormingsproces.

Talent aantrekken en behouden
Als het om talent gaat, is het CFO-CIO partnerschap van onschatbare waarde. In organisaties met veel onderlinge afstemming tussen CIO en CFO vindt meer de helft (52%) dat hun teams over de vaardigheden beschikken om nieuwe en opkomende financiële technologie bij te houden. Bij organisaties met minder afstemming ligt dit vertrouwen lager (42%).

CFO’s zien het hebben van de juiste technologie als een manier om financieel talent aan te trekken en te behouden, maar tegelijkertijd geeft 57% aan niet te beschikken over de digitale tools die de nieuwe generatie talent verwacht. Toch is de juiste technologie onmisbaar om hooggekwalificeerde financiële teams op te bouwen die klaar zijn voor de toekomst. Volgens CFO’s is een ander groot voordeel van digitale transformatie dat ze over tools kunnen beschikken om vaardigheden van werknemers verder te ontwikkelen en trainen – ook een belangrijke factor voor het behoud van talent.

Samenwerking en actie
Als het gaat om de samenwerking tussen finance en IT blijkt dat CFO’s meer financiële kennis in IT-teams willen zien, en CIO’s graag financiële medewerkers zien met betere vaardigheden op het gebied van technologie en data. Kortom: het is belangrijk dat financiële en IT-teams dezelfde taal spreken.

Het onderzoek van Workday identificeert drie manieren om direct actie te ondernemen:
● Geef financiële teams de gegevens en inzichten die ze nodig hebben om bedrijfs- en transformatiedoelen te halen;
● Stem financiën en IT voortdurend af op technologische innovatie;
● Rust financiële teams en IT-teams uit met vaardigheden voor samenwerking en verandering.

CFO’s en CIO’s steken anders in elkaar. Ze verschillen in waarden, meningen en prioriteiten. Juist daarin ligt de kracht van hun samenwerking. Met een betere afstemming wat betreft data, flexibiliteit en talent, ondersteunen CFO’s en CIO’s effectievere en efficiëntere besluitvorming zodat de organisatie snel kan bijsturen wanneer de markt erom vraagt. En dat is broodnodig, want de markt vraagt voortdurend om verandering.