Samenwerken aan ‘control’ is het credo!

Controllers worstelen al jaren met hun positie en rol binnen organisaties. Het begrip control, waar de controller houvast aan probeert te ontlenen, is dan ook geen vastomlijnd begrip, maar in ontwikkeling en voor meerdere interpretaties vatbaar.

Veel publicaties en seminars besteden vooral aandacht aan de instrumentele kant van het ‘in control’ zijn. De menselijke kant blijft vaak onderbelicht en helaas doet zich dit maar al te vaak ook op de werkvloer voor, waardoor de samenwerking tussen controllers en lijnmanagers onvoldoende effectief is. Hoe kan het anders?

Wie kent niet het model van scorekeeper naar business partner? De controller dient volgens dit model meer toegevoegde waarde aan het management te leveren, in de vorm van informatie en beslissingsondersteuning. Door transactieverwerking in back-offices of shared-services onder te brengen of helemaal uit te besteden, krijgt de controller meer tijd en ruimte om meer toegevoegde waarde te kunnen leveren.

De afgelopen jaren is die tijd echter weer opgeslokt om te kunnen voldoen aan de eisen van nieuwe en gewijzigde wet- en regelgeving. Veel aandacht voor beheersing dus, maar hoe zit het nu met het leveren van meer toegevoegde waarde aan de business?

Rollenmodel
In 2005 kwam het boek Het speelveld van de CFO uit en daarin werd een nieuw model geïntroduceerd om de rollen van CFO’s en controllers beter te kunnen begrijpen. (1) Dit model is gebaseerd op twee belangrijke dilemma’s waar organisaties tegenaan lopen: enerzijds het verzekeren van het voortbestaan op de korte èn de lange termijn en anderzijds omgaan met het spanningsveld tussen ‘in control’ zijn en ‘in business’ zijn.

Het mooie van dit model is dat het andere rollen laat zien dan het traditionele beheersen. Uiteraard zal de beheersing op orde moeten zijn voordat een CFO de focus op één of meer rollen kan leggen. Het is een uitdaging voor een organisatie om gezamenlijk tot de gewenste prestaties te komen. De CFO speelt hierin een belangrijke rol, maar geen hoofdrol. Het zijn immers de lijnmanagers die de organisatie sturen en daarmee in hoge mate bepalend zijn voor de kwaliteit van de besturing? Draagvlak creëren voor de wijze waarop de financiële besturing wordt ingericht, is dus essentieel voor het toekomstige succes ervan. De CFO dient hierin als regisseur het initiatief te nemen.

Financiële besturing
Bij de ontwikkeling van de financiële besturing binnen organisaties kun je een extern en een intern perspectief onderscheiden, dat uiteenvalt in:
1. Wat verlangt de buitenwereld van de organisatie?
2. Wat verwachten topmanagers en lijnmanagers van de financiële functie?
3. Wat zijn de ambities van de CFO of controller?

Ad. 1
Het betreft hier met name eisen die wet- en regelgeving stellen waaraan een organisatie minimaal dient te voldoen. Dit kan de nodige discussie vergen, enerzijds wanneer in een rule-based-systeem de regels toch onvoldoende houvast geven (zoals bijvoorbeeld bleek tijdens Sarbanes-Oxley- implementaties) dan wel wanneer de organisatie zelf invulling dient te geven aan een principle-based-systeem (bijvoorbeeld Tabaksblat).

Vaak is afstemming met diverse partijen, zoals accountants, belastingdienst, aandeelhouders en financiers nodig om de externe vereisten duidelijk te krijgen.

Ad. 2
Hier blijkt dat managers verschillende stijlen van leidinggeven hanteren en daardoor verschillende behoeften aan managementinformatie hebben. Het is de kunst hier goed mee om te gaan. Daarbij dient een goede balans gevonden te worden tussen wat managers willen en wat de financiële functie kan bieden.

Ad. 3
CFO’s en controllers krijgen soms het verwijt dat zij doorschieten in hetgeen zij van de organisatie vragen, omdat hun eigen ambities hoger reiken dan die van diverse lijnmanagers in de organisatie. Enerzijds zit het ook wel in de aard van controllers dat zij graag van de hoed en de rand willen weten. Anderzijds kunnen ambities ook te laag liggen om nog een rol van betekenis te kunnen spelen in het uitdagen van managers, waardoor te weinig toegevoegde waarde wordt geleverd.

In de praktijk is het geen eenvoudige exercitie om deze drie punten helder en alle betrokkenen op een lijn te krijgen. Het is ook geen statisch geheel, aangezien eisen en betrokkenen in de tijd wijzigen. Kortom, daar ligt de eerste uitdaging voor de CFO alvorens tot implementatie kan worden overgegaan.

FIT
In het FIT-model (Focus, Insight, Trust) van Capgemini komen al deze aspecten tot uitdrukking:
• Bij de inrichting van de organisatie is de juiste Focus van belang, zodat een efficiënte en effectieve organisatie ontstaat.
• In de interne besturing draait het om het verkrijgen van Insight.
• Naar de buitenwereld toe gaat het om het verkrijgen en behouden van Trust.

De elementen Trust en Insight zijn belangrijke aangrijpingspunten voor CFO’s en controllers om hun rol te verstevigen en te ontwikkelen. Het is van belang hoe je de samenwerking met de business ontwikkelt en als onderdeel daarvan samen de visie op de financiële besturing ontwikkelt. Het is de verantwoordelijkheid van de CFO deze visie te concretiseren in een organisatie met de juiste Focus.

Een controller die deel uitmaakt van een managementteam kan veel gemakkelijker een goede werkrelatie opbouwen met lijnmanagers, dan een controller die op afstand van de business zit en het van incidentele interactie moet hebben. Bewustwording van ieders positie en respect voor ieders zienswijze krijgen, vergt nu eenmaal tijd en energie, maar ook een open houding.

Het is goed te beseffen dat we doorgaans door een wat andere bril naar dezelfde organisatie kijken. In een internationale omgeving krijgt dat nog een extra dimensie door de cultuurverschillen. Anders gezegd is er sprake van een gezamenlijk leerproces met als doel tot win-win-oplossingen te komen door verschillen te overbruggen.

Dit wil niet zeggen dat de controller zijn onafhankelijke positie moet loslaten, maar wel dat hij oog heeft voor het perspectief van de ander. Juist dan zul je merken dat je aan invloed wint, waardoor je het gevoel krijgt meer ‘in control’ te zijn en tegelijkertijd meer toegevoegde waarde te leveren.

Soms kan al een belangrijke eerste stap worden gezet, door niet-financiële managers te trainen in financieel management. Als je allemaal hetzelfde begrippenkader hanteert, komt dat de communicatie zeer ten goede.

Toegevoegde waarde
Naast geregelde interactie is het van belang samen de financiële besturing te ontwikkelen en de prioriteiten daarin te bepalen. Dit kan door in managementteams periodiek de visie op ‘control’ en ieders rol daarin te bespreken, nieuwe eisen en wensen te inventariseren en vervolgens een bijgestelde visie en veranderdoelstellingen overeen te komen.

Niet alleen de financiële functie maar ook de HR-, Inkoop- en IT-functie maken een soortgelijke ontwikkeling door naar het leveren van meer toegevoegde waarde. Ook hier zien we steeds meer shared-services-implementaties voor administratieve taken en beheertaken, zodat er meer met de business aan de verdere ontwikkeling ervan kan worden samengewerkt.

En zo kan een lijnmanager een flink deel van zijn tijd kwijt zijn aan ondersteunende activiteiten! Dat is des te meer een reden organisatiebreed goed naar de prioriteiten te kijken. Een natuurlijk moment om jaarlijks stil te staan bij de FIT van de financiële besturing en de organisatiebrede prioriteiten voor verandering is de (strategische) planningscyclus.

Dit heeft als doel de huidige doelstellingen te evalueren in het licht van recente ontwikkelingen en daarin mogelijk bijstellingen te doen. Voor veranderdoelstellingen kunnen vervolgens business cases en/of projectvoorstellen worden ontwikkeld. Hiermee wordt een goede basis voor de budgetteringcyclus gelegd, die daardoor sneller en met meer focus op operationele planning kan worden doorlopen.

Voor het succesvol doorlopen van een dergelijke cyclus is vooral de frequentie en kwaliteit van de interactie bepalend. Wordt er door managers vooral gedacht vanuit het organisatiebelang of vanuit het eigen belang voor divisie of afdeling? Te veel focus op het eigen domein bij de start van de cyclus resulteert vaak in slechts kleine aanpassingen van het huidige beleid. Het zicht op organisatiebrede kwesties raakt dan al meteen uit het zicht.

Staat een organisatie voor grote uitdagingen die een transformatie vereisen, dan zal een compleet nieuwe visie ontwikkeld moeten worden. Het inrichten van shared-services is bijvoorbeeld een ingrijpende stap met impact op grote delen van de organisatie. In dat geval is het organiseren van workshops met de betrokken managers aan te bevelen.

Rol van de CFO
Zoals eerder aangegeven zal de focus op een of meerdere rollen in de tijd kunnen worden verlegd, indien de organisatie daar behoefte aan heeft. Dit betekent vaak dat bestaande instrumenten en methodes verbeterd worden of nieuwe instrumenten en methodes worden ingevoerd.

De effectiviteit ervan hangt in belangrijke mate af van de samenwerking tussen controllers en lijnmanagers bij de implementatie en uitvoering, zoals hieronder per rol zal worden besproken.

Beheerder van de business
Een goede managementrapportage is het product van een goede samenwerking tussen de financiële functie en de lijn. De financiële functie levert bijvoorbeeld het cijfermatige deel van de rapportage aan, de lijn becommentarieert, waarna de controller het geheel integreert en oplevert.

In de praktijk zien we vaak dat de scope van de rapportage en de informatie die voorhanden is uit systemen, niet op elkaar aansluit, waardoor een gebrekkig en arbeidsintensief proces bestaat. Een goede informatiearchitectuur, organisatiebrede tools en duidelijke verantwoordelijkheidsgebieden voor diverse soorten informatie kan hierin verbetering brengen. Dit heeft echter vooral zin als de controllers in de organisatie voldoende interactie met de lijnmanagers hebben en samen met hen werken aan verbetering van de stuurinformatie waar zij behoefte aan hebben.

Voor Governance, Risk & Compliance geldt eenzelfde redenering als voor managementrapportage. Een instrumentele benadering met verplichte invuloefeningen levert over het algemeen weinig enthousiasme op bij de lijn. In sommige gevallen valt hier niet helemaal aan te ontkomen, maar voor een belangrijk deel dient de aandacht die lijnmanagers aan deze onderwerpen geven, ook daadwerkelijk te leiden tot bijvoorbeeld beter inzicht in risico’s of het vroegtijdig signaleren van ongewenst gedrag.

Resultaatvoorspeller
Winstgevendheidanalyse is in grote complexe organisaties onmisbaar om te meten of producten, klanten en distributiekanalen voldoende waarde genereren. Aangezien organisaties in beweging zijn, vergt dit jaarlijks het nodige onderhoud. Dit kan alleen succesvol geschieden met voldoende betrokkenheid van lijnmanagers. Gebeurt dat niet, dan ontstaat al gauw discussie over de resultaten wegens gebrek aan acceptatie door de lijn van het onderliggende model.

Een ander belangrijk punt is dat periodiek gerapporteerd wordt over de ontwikkeling van de winstgevendheid op basis van de winstgevendheidanalyses. Het onderwerp planning is onder het kopje ‘ontwikkelen van samenwerking’ al aan de orde geweest. Het maken van een forecast is een vergelijkbaar proces, waarbij de focus vooral ligt op het snel vertalen van gesignaleerde ontwikkelingen in nieuwe prognoses voor omzet en kosten voor de rest van het boekjaar of in geval van een ‘rolling forecast’ voor ongeveer een jaar vooruit.

Resultaatverbeteraar
Op dit gebied is de CFO in veel gevallen niet de trekker, maar een belangrijke katalysator door de noodzaak om te werken aan procesverbetering en inkoopoptimalisatie vroegtijdig te agenderen. De CFO kan invloed uitoefenen op de prioriteiten door business cases te vragen die de kosten en baten van verbeterinitiatieven in beeld brengen.

In de ‘Lean Six Sigma’-methodiek voor procesverbetering is dat al een belangrijk resultaat van de definitiefase. Op basis hiervan kan achteraf worden geëvalueerd of de verwachte baten zich daadwerkelijk manifesteren. Betrokkenheid van controllers in dit soort projecten is van wezenlijk belang om ervoor te zorgen dat in business cases en financiële modellen met dezelfde basisgegevens gewerkt wordt (bijvoorbeeld uurtarieven) en deze solide worden onderbouwd.

Tevens is het van belang de aansluiting met modellen voor winstgevendheidanalyses te behouden. In geval van divestments zal de CFO een belangrijke bijdrage leveren aan enerzijds het vullen van een ‘data room’ met betrekking tot de te verkopen bedrijfsactiviteit en anderzijds het beoordelen van de door de organisatie verstrekte informatie. Zowel bij het uitvoeren van een ‘vendor due diligence’ als een ‘due diligence’-onderzoek door een potentiële koper zal het aspect financiën in het middelpunt van de belangstelling staan.

Bouwer van de business
De betrokkenheid van de CFO bij nieuwe initiatieven is belangrijk om ervoor te zorgen dat zij goed worden ingebed in de financiële besturing van de organisatie. Dat geldt zowel voor investeringen om autonome groei te realiseren, als voor sourcing-trajecten en mergers & acquisitions.

Een business case is een belangrijk instrument om organisatiebreed de financiële impact van een investeringsvoorstel helder te krijgen. Het doorlopen van het proces is daarbij minstens zo belangrijk als de uitkomst daarvan. Waar het om gaat, is dat de betrokkenen vertrouwen hebben in de juistheid van de gemaakte aannames en berekeningen. Controllers kunnen helpen om afstemming binnen de organisatie te bevorderen en kunnen adviseren bij het vormgeven en presenteren van een business case. Dit verbetert de besluitvorming en zorgt ervoor dat afspraken over resultaten en budgetten goed worden gedocumenteerd.

Bij sourcing-vraagstukken spelen naast strategische tevens bedrijfseconomische afwegingen een belangrijke rol. Ook hiervoor is de business case het geëigende middel. Bij een selectietraject voor leveranciers zal de CFO willen bewaken dat het aspect Governance, Risk & Compliance goed wordt geborgd in de beoogde samenwerkingsrelatie met een externe partij. De bijdrage vanuit de financiële functie in sourcing-vraagstukken is dus belangrijk, maar de CFO zal over het algemeen niet de trekker zijn, tenzij het natuurlijk over financial sourcing gaat.

Mergers & acquisitions worden in de eerste plaats gedreven door strategische overwegingen, maar dienen natuurlijk duidelijk toegevoegde waarde te laten zien. Dit is bij uitstek het terrein waar de CFO ervaring mee heeft. Dat betekent dat er kritisch moet worden gekeken naar wat de andere partij te bieden heeft en hoe zich dit vertaalt in toekomstige aandeelhouderswaarde. Daarbij komen er tevens belangrijke financieringsvraagstukken op tafel.

Interactie
Organisaties maken gebruik van vergelijkbare instrumenten en methodes om de financiële besturing vorm te geven. De effectiviteit ervan zit echter meer in de wijze waarop de interactie met lijnmanagers is vormgegeven dan in de opzet van de instrumenten en methodes zelf. Dit artikel heeft een aantal handvatten gegeven om deze interactie verder te ontwikkelen, zoals het gebruik van het CFO-rollenmodel om te reflecteren op de behoeften van de organisatie, het benutten van de jaarlijkse planningscyclus hiervoor en het ontwikkelen van de rollen van de CFO met behulp van bekende instrumenten en methodes.

Uiteraard vergt een hoogwaardiger interactie ook verdere ontwikkeling van de bijbehorende competenties van CFO’s en controllers. Kies daarin vooral een praktische insteek door zelf de interactie op te zoeken en in grote en kleine trajecten nauwer met elkaar samen te werken, zodat over en weer meer begrip en positieve energie ontstaat, dat leidt tot betere resultaten voor de gehele organisatie. Uiteindelijk is de praktijk toch de beste leerschool!

(1) Het speelveld van de CFO: omgaan met dilemma’s Fred Conijn, Allard Everts, Edward Koops, Rob Uiterlinden – ’s-Hertogenbosch: Tutein Nolthenius, 2005 (ISBN: 90-72194-77-2)

• Edward Koops is werkzaam bij Capgemini Consulting als Managing Consultant binnen de Finance Transformation practice.