Rubriek Q&A: Hoe moeten we onze financiële sturing inrichten?

Q

ProRail is een maatschappelijke onderneming die voor een groot deel gefinancierd wordt door subsidie van de Rijksoverheid en geen winstoogmerk heeft. ProRail wil graag verzakelijken, oftewel een cultuur creëren waarin de elementen klantgerichtheid, snelheid, flexibiliteit en resultaatgerichtheid natuurlijk zijn.

Hoe moeten we onze financiële sturing inrichten om deze verzakelijking te ondersteunen en onze bedrijfsonderdelen meer aan te sturen als profit centers in plaats van cost centers?

Contextschets:

• Deels gebruiksvergoeding (vergoeding van klanten / vervoerders); deels subsidie.

• Bedrijfseenheden structuur, waarbij eenheden karakter hebben van afdeling (niet van business unit) en samen een proces tot stand brengen.

• Ook heel erg afgerekend op kwaliteit (gemeten in KPI’s) naast financiële performance. Kwaliteit is op dit moment niet gelinked aan de financiële inkomsten, dus betere kwaliteit lijd bijvoorbeeld in het model niet tot meer inkomsten.

• ProRail is gericht op de lange termijn (kapitaalintensief, lange levensduren) en is voor een groot deel van de financiën ingericht op life cycle kosten en niet op korte termijn optimalistaties.

Jolanda Poots-Bijl, CFO ProRail

A

Financiële sturing en verzakelijking

ProRail is bezig met een cultuuromslag. Naast het meten en beoordelen van kwaliteit met KPI’s wil men de financiële sturing zodanig inrichten dat bedrijfseenheden zakelijker met elkaar omgaan. Onder financiële sturing kan worden verstaan de wijze waarop organisatorische eenheden worden aangestuurd t.a.v. de beheersing van kosten en uitgaven.

Structuur ProRail

De bedrijfseenheden bij ProRail zijn Capaciteitsmanagement, Verkeersleiding, Inframanagement, Infraprojecten, Spoorontwikkeling en ICT-Services. Het zijn geen business units, maar zoals uit de namen van deze eenheden blijkt zijn het ook geen afdelingen in de klassieke functionele betekenis (verkoop, inkoop, productie). De eenheden van ProRail hebben een min of meer herkenbaar eigen product of service.

Responsibility accounting

De aansturing van eenheden als revenue centers, cost centers, profit centers of investment centers wordt ook wel responsibility accounting genoemd. De basis van responsibility accounting is dat de toegerekende kosten voor de betreffende manager beheersbaar (controllable) zijn.

Bij een revenue center zijn de managers verantwoordelijk voor de behaalde omzet, bij een cost center voor de gemaakte kosten. Als een cost center toch invloed heeft op de opbrengsten dan wordt het vormen van een profit center nuttig.

Bij een profit center zijn de managers verantwoordelijk voor omzet én kosten. Het nadeel hiervan is dat in de beoordeling van de betreffende manager geen rekening wordt gehouden met het kapitaalbeslag. Zo zou een manager van een profit center de opbrengst (en dus winst) van zijn eenheid kunnen verhogen door de klant zeer gunstige betalingsvoorwaarden (zoals lange betalingstermijnen) te geven.

Goed voor de omzet maar nadelig voor het vermogensbeslag (werkkapitaal in dit geval). Wil men dit gedrag voorkomen dan kan worden gekozen voor een investment center: de manager wordt beoordeeld op residual income (winst na aftrek van kapitaalkosten).

Van cost center naar profit center

De bedrijfseenheden bij ProRail kunnen, in plaats van als cost center, als profit center behandeld worden. De managers van de verschillende bedrijfseenheden worden dan afgerekend op de winst van hun eenheid: het verschil tussen gealloceerde kosten en opbrengsten.

Kosten

ProRail is een kapitaalintensieve organisatie en de investeringen hebben een lange horizon. De kostenstructuur van vandaag is het gevolg van investeringen uit het verleden. Daarnaast is ProRail een maatschappelijke organisatie, met financiering deels door subsidies vanuit de Rijksoverheid.

Sommige kosten moeten worden gemaakt omdat de overheid dat vraagt. Ook die kosten zijn niet beïnvloedbaar door de betreffende manager. Zoals aangegeven mogen niet-beheersbare kosten niet worden toegerekend aan de eenheid.

Opbrengsten

Voorwaarde voor aansturing als profit center is dat er opbrengsten zijn. Ook hier geldt dat alleen de opbrengst waarop een manager invloed heeft mag worden meegeteld. Sommige eenheden van ProRail hebben externe opbrengsten. Deze opbrengsten kunnen aan die eenheid worden toegerekend. Andere bedrijfseenheden (bijvoorbeeld IT Services, Spoorontwikkeling) hebben momenteel geen (externe) opbrengsten.

Hoe kunnen deze eenheden ook een opbrengst krijgen? Een mogelijkheid om tot een profit center te komen is de eenheid toestaan zelfstandig de externe markt te betreden.

Aandachtspunten hierbij zijn:

• Is er een markt voor de dienst van die eenheid?

• Is het in lijn met de missie van ProRail om de eenheid extern te laten opereren? Voor de IT afdeling zal het antwoord ontkennend zijn.

• Suboptimalisatie: leidt maximalisatie van de profits van de verschillende eenheden ook tot voldoende, betrouwbare en veilige railinfrastructuur tegen minimale kosten?

• Strategie: Vaak wordt bij het laten toetreden tot externe markten ook toegestaan dat de afnemende eenheid de betreffende diensten extern mag inkopen. Economisch wellicht prima, maar strategisch? Een eigen IT afdeling die gespecialiseerd is in de specifieke ondersteuning van ProRail heeft ook waarde, hoewel die mogelijk pas op langere termijn zichtbaar wordt.

Een andere mogelijkheid voor het genereren van opbrengsten is interne omzet, bijvoorbeeld door toepassing van transfer pricing (interne verrekenprijzen). Idealiter wordt bij transfer pricing gewerkt met een objectief vastgestelde marktprijs.

Voor de IT afdeling van ProRail is die misschien te benaderen: er zijn immers veel IT aanbieders op de markt. Voor de andere eenheden wordt het vinden van een marktprijs lastig. Bij gebrek aan een marktprijs kunnen transfer prijzen ook bepaald worden op basis van variabele kosten, full cost, full cost + profit, onderhandelde prijzen of activity based pricing.

Voor ProRail is de full cost aanpak een goed alternatief. Voordelen hiervan zijn:

• Simpel

• Normatieve opbrengsten gelijk aan normatieve kosten. De normatieve winst is dan 0, overeenkomend met het non-profit karakter van ProRail

• Vanuit afnemende eenheid druk op efficiency bij leverende eenheid: Het plaatsen van een tarief op interne leveringen zorgt voor een groter kostenbewustzijn bij de afnemende eenheid. Deze zullen (vanwege hun eigen kostenbudget) rationeler omgaan met het afnemen van de geboden diensten. Minder geleverde diensten betekent minder omzet en kan tot corrigerende acties van het management leiden.

Een andere oplossing is het financieel maken van de aanwezige KPI’s. Per bedrijfseenheid wordt aan de score op een KPI een (deel van het) budget gekoppeld. Een voorbeeld: Eenheid A heeft kosten van 10 mln. De begrote omzet is ook 10 mln. Deze omzet kan worden behaald met 3 KPI’s:

• 100% score op KPI1 = 40% van budget

• 100% score op KPI2 = 30% van budget

• 100% score op KPI3 = 30% van budget

Scoort eenheid A geen 100% op een KPI dan wordt de omzet verlaagd.

Voorwaarde is dat de KPI’s per eenheid goed benoemd en gemeten kunnen worden. Het nadeel is dat dit tot een complex model kan leiden. Het voordeel is dat niet alleen de output, maar ook de kwaliteit van het proces bepaalt welke hoeveelheid middelen aan een bedrijfseenheid beschikbaar worden gesteld.

Implementatie

Bij het veranderen van de financiële sturing moet, welke oplossing men ook kiest, met de volgende zaken rekening worden gehouden:

• Ontwikkel een eenvoudig model, en zorg daarbinnen voor: – Heldere en eenduidige doelstellingen – Procedures voor vaststellen normen – Methode en frequentie van meting

• Zorg voor draagvlak / acceptatie in de organisatie: betrek de eenheden bij de opzet van het model

• Maak het model leidend bij de inrichting van de PDCA-cyclus.

Tenslotte

“What gets measured, gets attention”; Een organisatie krijgt intern het gedrag dat ze verdient. Een sturing met veel nadruk op interne omzet kan leiden tot ongewenste effecten, zoals een lagere kwaliteit. Het is daarom zaak om bij een nieuwe inrichting ook de niet-financiële KPI’s te blijven gebruiken, zodat alle doelstellingen van ProRail voldoende aandacht krijgen.

Dries van Boxtel, Business Consultant bij EyeOn B.V. Business Planning & Control Solutions