Rondetafelsessie: “Wat is de waarde van cultuur?”

Op deze vragen probeerde het gezelschap dat in Nieuw-Loosdrecht op landgoed Eikenrode neerstreek voor de rondetafelsessie die Cognos samen met Chief Financial Officer organiseerde, een antwoord te vinden. De nadruk van de discussie lag op soft controls, de daadwerkelijke waarde van cultuur, het personele kapitaal en de verslaggeving hierover.

Dorothee van Vredenburch, managing director van Red- ZebraGroup, gaf aan de hand van het voorbeeld van de Australische ANZ Bank aan wat een cultuurverandering inhoudt en wat er voor soft skills nodig zijn om die te bewerkstelligen. ANZ is sinds 2000 bezig te veranderen in een bank waar de klant centraal staat, aandeelhouderswaarde wordt gecreëerd en werknemers elkaar leiden en inspireren – een bank die het vertrouwen van de gemeenschap verdient.

Om dit te bereiken werd gekozen voor een holistische aanpak, waarin de nadruk lag op de persoonlijke ontwikkeling van de werknemers. “Veel organisaties zijn vooral bezig met de externe kant van een cultuurverandering, de strategie. Je moet echter een verbinding maken tussen de strategie en de cultuur binnen een bedrijf.

Veel bedrijven bepalen wat ze willen en dat is dan hun strategie. Het gedrag en de waarden van de medewerkers worden soms een beetje meegenomen, maar vaak vergeten. ANZ werkt met de instrumenten van Richard Barrett, die deze zachte kant inzichtelijk maken. Zo zijn er KPI’s vastgesteld die niet alleen de financiële prestaties meten, maar ook bijvoorbeeld ziekteverzuim of werknemerstevredenheid.

Deze zachte waarden komen terug in alle processen en systemen, zoals het renumeratiebeleid.” Henk Tuijn, manager interne bedrijfsvoering bij Stichting Cordaid, herkent de punten uit het betoog van Van Vre- denburch. “Wij hebben een sessie op de hei gehad om onze missie vast te stellen. De organisatie moet veranderen en daar betrekken we onze mensen sterk bij. Als je niet begint bij je missie, krijg je het niet tussen de oren. Je moet de mensen meenemen en laten nadenken over hun waarden. Je merkt wel dat mensen het moeilijk vinden om over dit soort zaken te praten.”

Toon Corver, financieel directeur van ARCADIS, vraagt zich af of je cultuur op de agenda kunt zetten. “Het is moeilijk grijpbaar, je gelooft erin en sluit je aan, of je doet dat niet. Als je er niet in gelooft, moet je dan weg?”

“We hebben de waarden vertaald naar de benodigde kerncompetenties van het personeel en daar sturen en trainen we intensief op, maar als het niet lukt de mensen mee te krijgen, dan houdt het uiteindelijk een keer op. We merken wel dat de back-up van de directie en voorbeeldgedrag erg belangrijk zijn”, aldus Tuijn.

Lourens Schouwink, CFO Benelux van Samsung Electronics, verwacht niet dat cultuurveranderingen snel te realiseren zijn. “Er is een oude regel die stelt: Als je de cultuur wilt veranderen, kost dat het aantal jaren dat de onderneming bestaat gedeeld door tien. Het kost bloed, zweet en tranen. Een grote organisatie kan mensen moeilijk allemaal vervangen, dat duurt jaren.”

Slecht nieuws voor Karina de Boer, corporate controller bij Koninklijke Ten Cate, een bedrijf dat in de geschiedenis teruggaat tot 1700. Ten Cate is volgens De Boer op zoek naar zijn rol in het maatschappelijk verantwoord ondernemen. Volgens Peter Ploegsma, directeur financieel-economische zaken van uitkeringsinstituut UWV, is het een kwestie van sterk sturen op overtuigingen en waarden van medewerkers.

Hij gaf inzicht in de cultuuromslag bij UWV. Hier heeft binnen een paar jaar tijd onder de noemer ‘De Vernieuwing’ een cultuurverandering plaatsgevonden. Van een ambtelijke organisatie die vooral uitkeringen verstrekte op basis van rechtmatigheid, waarbij de klant nog wel eens uit het oog werd verloren, is UWV een organisatie geworden die de klant centraal stelt.

De gedaantewisseling, waar de uitkeringsinstantie nog middenin zit, ging gepaard met een daling van het aantal werknemers van 23.000 in 2002 naar 16.000 nu. De gemiddelde waardering voor de organisatie steeg van 6,0 naar 6,9 en het aantal klachten is in twee jaar gehalveerd. Peter Ploegsma legt uit hoe deze verandering is teweeggebracht.

“We hebben onze medewerkers geconfronteerd met de impact die zij hebben op het leven van de klant. We laten ze ook actief meedenken en participeren in verbeteringsprojecten. Zij krijgen meer ruimte om gewenst gedrag tentoon te spreiden, omdat ze meer vrijheid hebben gekregen in het toepassen van de regels. We merken dat er een waarneembaar effect is. Maar ik zou ook wel willen weten: hoe meet je cultuur? We hebben nu als meetpunt dat we binnen vier weken na de aanvraag voor een WW-uitkering het geld overmaken aan de klant. Dat is meten op output. Daarnaast zouden we graag willen weten hoe onze mensen de grotere regelruimte ervaren. We gaan die meetbare verandering opnemen in onze strategische balanced scorecard.”

Schouwing zet zijn vraagtekens bij de ontwikkeling binnen UWV. “Als bij UWV de gedreven directie wegvalt, val je dan terug?” “Het gaat om de werkbeleving”, stelt Ploegsma. “We hoeven geen politie te zijn. Onze medewerkers zijn zelf overtuigd van de positieve effecten van klantgerichtheid.”

Michel Elsenga, CEO van Mercurius, vraagt zich af of er niet ook een stukje angst meespeelt in de cultuurverandering, UWV is ten slotte bezig met een banenreductie. Bij Heineken hebben ze volgens Floris van Woerkom (Group Control & Accounting Director) met veel lokale culturen te maken, en gedrag van bovenaf opdringen werkt niet.

Er wordt volgens Van Woerkom alleen met de strikt noodzakelijke regels gewerkt. De onderliggende normen en waarden zijn echter duidelijk omschreven: kwaliteit, enjoyment en respect voor het individu en de omgeving. Om een deel van de cultuur te bewaken meet Heineken iedere twee jaar de tevredenheid van het personeel.

Toon Corver vraagt zich af of het niet beter is te spreken van een medewerkersbetrokkenheidsonderzoek in plaats van een werknemerstevredenheidsonderzoek? Over de stelling: ‘De Barret value assessment is te soft’, waren de meningen verdeeld. Volgens Toon Corver moet cultuur worden gezien als onderdeel van een groter geheel, maar geen doel op zich.

“Richt je op je knelpunten en let daarop. Cultuur moet een integraal onderdeel van je visie zijn”, is zijn mening. Bij het familiebedrijf Agio wordt weinig gesproken over de rol en plaats van cultuur. “Uiteraard willen we alle werknemers tevreden houden, maar er is het geloof dat men tevreden is, totdat het tegendeel bewezen is”, stelt Ton Mens, CFO van Agio Sigarenfabrieken.

Michel Elsenga heeft ook ervaring met een voormalig familiebedrijf, Mercurius. “Toen er een investeerder instapte, was dat een schok. Er heerste een cultuur van sterke loyaliteit tussen

familie en personeel, waarbij het bedrijf huizen voor werknemers kocht en andere zaken verzorgde. In goede jaren werd er royaal uitgedeeld. We hebben eerst gedacht: de kernwaarden van de familie houden we in stand. Terwijl het beter zou zijn om nieuwe kernwaarden te definiëren en goed te communiceren. Er was onvoldoende visie op het bedrijf en niemand wist wat er van hem werd verwacht. Er kwamen bolwerkjes van het oude management in verzet. Ik heb een tip: maak duidelijk wat je wilt veranderen en wat je wilt bereiken.”

Ook bij ARCADIS is de ervaring dat cultuurveranderingen lang duren. Het bedrijf, dat in 1997 de naam Heidemij achter zich liet om verder te gaan als ARCADIS, heeft volgens Corver nog steeds te maken met bepaalde aspecten van de cultuur van de Heidemijers.

“Dat zit in het DNA van de organisatie. Inmiddels zijn er toch heel veel nieuwe jonge mensen bij gekomen en is ook het aantal vrouwen toegenomen, maar dat heeft niet tot grote veranderingen geleid. We hebben een onderzoek gedaan naar diversiteit in ons bedrijf en toen bleek dat de vrouwen zich hadden aangepast aan de heersende cultuur.”

Corvers ervaring is dat cultuurveranderingen een aantal jaren in beslag nemen. “Het is lastig, maar je moet er doorheen. Als er veel wisselingen aan de top zijn, duurt het langer. Een top die blijft zitten en de cultuur zelf uitstraalt, heeft op de lange termijn meer blijvend effect.” ?