Rondetafelsessie strategie en realisatie: De rol van de CFO

Volgens onderzoek dat is gepubliceerd in The Harvard Business Review, realiseren bedrijven maar 40 tot 60 procent van het potentieel van hun strategie. Voor organisaties is het van belang om de ingezette langetermijnstrategie continu te herijken om een concurrerende positie op de markt te verwerven en behouden. Wat onderscheidt bedrijven die succesvol zijn in het realiseren van hun strategie ten opzichte van organisaties die dit niet zijn? Hoe kunnen Performance Management systemen hierbij helpen? Welke rol speelt de CFO hierin?

Bart Vermaas, partner bij CFO Partners, is moderator van de door CFO Magazine en partner SAP georganiseerde discussie waarvan de verslaglegging geanonimiseerd is, met oog op de openheid tijdens de bijeenkomst. Vermaas brandt los met de vraag waar de prioriteiten van de aanwezige CFO’s liggen. Welke strategische doelen gaan voor?

Risicobeheersing blijkt een steeds belangrijker onderdeel van het ondernemen geworden. Het in kaart brengen van risico’s, maar zeker ook het uit handen nemen van risico’s van klanten. Zo kunnen grote investeringen die voor klanten financieel niet haalbaar zijn, door middel van een soort afbetalingsconstructie en een maandelijkse fee ook door het leverende bedrijf gedaan worden. Dat betekent echter wel extra risico’s. Klanttevredenheid blijkt echter wel een groot goed en daarin willen de aanwezige CFO’s ver gaan, zo blijkt.

Strategierealisatie
Het spanningsveld tussen het bedenken en het uitvoeren van een strategie is één van de kernonderwerpen van de discussie. Hoe kan de CFO die twee in balans houden? Onder meer door de organisatie ervan te doordringen wat de strategie is. Of, zoals één van de CFO’s het verwoordt: “De strategie dient onderdeel van het bedrijfs-DNA te worden.”

Het bestuur van een onderneming kan na een gezamenlijke brainstormsessie een e-mail rondsturen met daarin de te volgen lijn, maar daarmee is een strategie nog niet geïmplementeerd. Top-down managers ervan bewust maken welke koers er gevaren gaat worden en hoe die koerst vastgehouden kan worden is een beter idee. Belangrijk daarbij is wel dat er het bedrijf een omgeving biedt waar mensen een bepaalde zekerheid over hun eigen toekomst hebben. Zonder een dergelijke  omgeving kan het voor werknemers lastig zijn om echt uitvoering aan de strategie te geven en met de toekomst van de organisatie  bezig te zijn.

Dat hoeft niet te betekenen dat men zich op één vakgebied moet concentreren; integendeel. Het dient aanbeveling regelmatig van discipline of business te wisselen, merken de aanwezigen op.

Zijn er standaardeigenschappen aan te wijzen waaraan elke vastgestelde strategie zou moeten voldoen? Een vereiste is in ieder geval om de omschrijving en strategie niet te lang te maken, zo stellen de aanwezigen. Een strategiebeschrijving van dertig pagina’s waarin als Key Performance Indicators (KPI’s) zowel kostenreductie, sectorfocus en differentiatie staan, is een goed voorbeeld van overdaad schaadt. Zo’n generalistische strategie met veel verschillende doelen is ook lastig te implementeren. Niet alle bedrijven zullen hun strategie op één bladzijde kwijt kunnen, maar dat zou wel het streven moeten zijn. Verschillende units in verschillende markten kunnen daarbij gerust verschillende strategieën erop nahouden.

####

Een strategie dient ook flexibel te zijn, zodat het bestuur van een onderneming altijd kan inspelen op veranderingen in de markt en de vraag van klanten. Een goede strategie houdt ook in dat je die nog kunt veranderen en dat het bedrijf geen slaaf wordt van de strategie. Makkelijk gezegd, maar hoe breng je dat als CFO in de praktijk? Onder meer door het strategische proces helemaal uit te denken en het plan zelf redelijk open te laten, oppert één van de CFO’s.

De grote lijnen worden uitgezet en vooral de manier waarop bepaalde ideeën binnen de organisatie werkelijkheid kunnen worden – de uitvoering dus – wordt uitgewerkt. Op die manier is een bedrijf optimaal ingericht op mogelijke veranderingen in de markt. De CFO faciliteert de uitvoering van de strategie door voldoende cash middelen vrij te maken, de winsten te vergroten en waar mogelijk kosten te reduceren.

Daarnaast behoort het aanvoeren van correcte data tot de kerntaken van de CFO, waarmee hij of zij ook grote invloed kan uitoefenen. Tijdige informatie en duidelijkheid over de KPI’s zorgen voor een goede uitvoering van een bepaalde strategie. Zoals één van de CFO’s het verwoordt: “Je helpt de CEO om betere beslissingen te nemen en zonder de juiste informatie zijn die beslissingen veel lastiger. Jij bent de belangrijkste business partner van de CEO.”

Forecasting
Bij een juiste informatievoorziening hoort ook een gedegen forecast. Aan tafel is men het er over eens dat de crisis zoals we die de afgelopen jaren hebben ervaren, niet te voorspellen was. Een bedrijf kan zich echter wel voorbereiden op crises, bijvoorbeeld door kosten te flexibiliseren.

Andere suggesties zijn huurcontracten voor één jaar, vergroten van de pitch van leveranciers en flexibilisering van de arbeidskrachten. Normaliter veranderen de KPI’s ook gedurende het jaar dus het is goed om daar flexibel op in te kunnen spelen. De financiële afdeling verschuift vanuit een traditionele financial accounting-rol meer naar business control.

Vermaas wil in dit verband graag weten hoe groot de afhankelijkheid van IT-systemen is. Business intelligence speelt al een belangrijke rol en die rol zal in de toekomst nog groter worden. Er is ontzettend veel mogelijk met IT. De afhankelijkheid van systemen blijkt ook bij de aanwezigen groot, maar er heerst consensus over de mate waarop een CFO zich door data zou moeten laten leiden.

Echt financieel leiderschap betekent ook het denken buiten de systemen en data. Een voorbeeld daarvan is vaak de HR-afdeling: een bedrijfsonderdeel puur op mensen gericht die vaak niet de gewenste financiële informatie paraat heeft, zo blijkt. Het is dan aan de CFO om daar bovenop te zitten en eventuele veranderingen zelf te begeleiden. Zeker in de komende decennia, waarin het bijhouden van het personeelsbestand een steeds grotere uitdaging gaat worden, is een goede samenwerking tussen HR en Finance van groot belang.

Conclusie
Het type controller dat de financiële afdeling nodig heeft blijkt ook steeds meer te verschuiven van de traditionele Boekhouder naar Commercial Controller. De vraag blijft of je bestaande, meer traditionele Controllers moet sturen naar een commerciële rol of dat je die commerciële Controllers extern betrekt. Eén van de CFO’s kijkt heel sterk naar het individu en gaat uit van de individuele krachten van die persoon. “Het verbeteren van zwakheden is verspilde moeite; je kunt beter de positieve eigenschappen van iemand versterken. Ik geloof niet zo in een systeem van constante roulatie tussen verschillende functietypen.”

De rol van Finance binnen een organisatie is veel breder dan alleen het financiële raamwerk van een bedrijf, zo bleek wel uit de discussie. Gesteund door ICT-systemen, de juiste maandelijkse data en met een klantfocus naar zowel de externe als interne klant heeft, is het een belangrijke spil in het realiseren van de strategie van het bedrijf. Van deze strategische rol zou iedere CFO zich ook bewust moeten zijn. “Maak dus naast de alledaagse zaken ook zo’n tien procent van je tijd vrij om puur over strategie na te denken”, zo vat Vermaas die nieuwe rol goed samen.