Rondetafelsessie: ‘Meer aandacht voor volwassen resultaatsturing’

Ook not-for-profit organisaties hebben te maken met de crisis en mogelijke bezuinigingen en kostenbesparingen. Maar verandert het ook het gedrag en de cultuur? Zijn organisaties in het publieke domein meer bezig met resultaatgericht sturen dan voor de crisis? Het onderwerp is in ieder geval erg actueel, volgens gastheren Gerlof Du Bois van IBM Cognos en Charles van der Ploeg van Decido.

‘Al geruime tijd zijn wij ervan overtuigd dat goede instrumenten hand-in-hand moeten gaan met een volwassen management control proces’, aldus Du Bois. ‘Juist op dat laatste aspect kan nog veel verbeterd worden’, vult Van der Ploeg aan. ‘Het is interessant om te analyseren welke impact de huidige crisis heeft op het gedrag van organisaties als het gaat om professionalisering van de planning & control cyclus. En dan met name in de laatste twee aspecten: Check en Act.’

De kernvraag die gesteld kan worden is: leidt de crisis tot verscherpte aandacht voor sturen op resultaten of niet? En vervolgens: zijn organisaties met een professionele management control cyclus beter in staat om standvastig te sturen in deze turbulente tijden? Als basis voor de discussie diende een korte enquete, waarin deelnemers werden gevraagd om op zeven stellingen te reageren. Het waren dezelfde stellingen die ook tijdens het Jaarcongres Public Finance aan de orde kwamen.

De stellingen gingen in op de helderheid van geformuleerd beleid, de kwaliteit en relevantie van management rapportages, en de manier waarop de leiding van de organisatie omgaat met het opvolgen en bijsturen van gemaakte afspraken. Allemaal stellingen die een indicatie geven van de professionaliteit en volwassenheid van het management control proces. Elke stelling werd gemeten op een vijfpuntsschaal, waardoor er vergelijking mogelijk was met de resultaten van vorig jaar. Als laatste werd ook gevraagd om een subjectief oordeel te geven over hoe men de positie van vorig jaar zou kwalificeren.

Opvallende resultaten
De uitkomsten van de enquete waren in een aantal opzichten opvallend te noemen. Als eerste viel op dat scores dit jaar over de hele linie lager lagen dan vorig jaar. Een paar deelnemers van de sessie gaf hiervoor de volgende verklaring: ‘Het feit dat alles een stuk moeilijker is geworden, leidt tot een kritische evaluatie van datgene wat je al jaren hebt’.

‘Je gaat je huidige instrumenten toch met andere ogen bekijken’, merkte iemand op. ‘Als het goed gaat en alles loopt volgens plan, is de waarde van goede stuurinstrumenten minder zichtbaar. Pas in moeilijke tijden kom je er achter wat de werkelijke kwaliteit van de rapportages is.’

Een tweede resultaat is dat scores voor de kwaliteit van de management rapportages sterk zijn gestegen ten opzichte van vorig jaar, hoewel het niveau van de volwassenheid nog steeds achter blijft bij het gemiddelde. Van der Ploeg ziet in deze uitkomsten een bevestiging van een algemeen beeld bij not-for-profit organisaties: ‘Door de complexiteit van de organisatie en de diversiteit aan niet-financiele doelstellingen ligt de kwaliteit van de management rapportages nog lager dan in het bedrijfsleven, maar de inhaalslag is duidelijk merkbaar.’

Op de vraag of deze inhaalslag een oorzaak is van de crisis, is het antwoord van de groep opvallend genoeg ontkennend. ‘De verbetering is geen direct effect van de crisis, want de trend was al ingezet. Je kunt wel zeggen dat de crisis een katalysator is om nog meer snelheid te maken’, aldus één van de deelnemers. Een andere deelnemer vult aan: ‘Door de crisis krijgen we meer spreektijd in de directie, er is meer aandacht voor de kwaliteit en het belang van goede toekomstgerichte rapportages.’

Koplopers en achterblijvers
Leidt de crisis tot structurele verbetering in management control? In tegenstelling tot de wet van de remmende voorsprong, zie je duidelijk in de resultaten dat publieke organisaties die voor de crisis al redelijk volwassen bezig waren met de planning & control cyclus, zich het afgelopen jaar weer meer hebben verbeterd. Dit in tegenstelling tot organisaties die voor de crisis nog niet veel deden aan resultaatsturing.

‘Organisaties waar resultaatsturing nog in de kinderschoenen staat, zijn kennerlijk niet in staat het momentum van de crisis aan te grijpen om structureel te verbeteren’, aldus Van der Ploeg. ‘Misschien kun je stellen dat als een organisatie eenmaal een drempel gepasseerd is, ze genoeg zelfdiscipline en kwaliteit heeft om zichzelf structureel te verbeteren. De achterblijvers blijven onbewust onbekwaam, en weten niet waar ze moeten beginnen.’

Om de profiteren van de ervaring van de ‘koplopers’, werd vervolgens in de rondetafelsessie een aantal best practises besproken. Twee cases werden belicht: één op het gebied van management rapportages en één op het gebied van effectief management gedrag en cultuur van resultaatsturing.

Bestrijd informatiemonopolisten
De case van management rapportages werd toegelicht door F. Herman de Groot van het ministerie van Defensie. Hij gaf aan dat een ‘andere’ crisis, namelijk de ervaringen van Defensie in Screbenica, aanleiding was om defensiebreed een maandrapportage te ontwikkelen over de operationele gereedheid. Er ontstond momentum om over de verschillende onderdelen van Defensie heen één uniforme rapportage te ontwikkelen. Deze wordt nu maandelijks, voorzien van een ‘covernote’ besproken met o.a. de politiek.

Dat deze uniforme maandrapportage tot stand is gekomen, is mede te danken aan een zeer heldere probleemstelling. ‘Een window of opportunity’, zoals Herman de Groot het noemt. Ook de durf om binnen Defensie met externe audits te werken, heeft geleid tot het besef dat alleen defensiebrede rapportages, die niet afhankelijk zijn van ‘informatiemonopolisten’, een basis vormen om structureel te sturen. Eén van de maatregelen om informatiemonopolisten tegen te gaan was een sterke vereenvoudiging van het informatielandschap en een verdergaande automatisering van de management informatievoorziening.

Vertrouwen en transparantie
Een ander cruciaal aspect bij Defensie was dat de maandrapportage niet was bedoeld om ‘af te rekenen’. Zoeken naar schuldigen was nooit de insteek, maar zoeken naar verbeteringen en nieuwe mogelijkheden. ‘Dit is een perfect voorbeeld van Act’, aldus Van der Ploeg. ‘Een volwassen management control proces is niet gericht op het afbranden van mensen, maar om elkaar vanuit vertrouwen aan te spreken op afgesproken resultaten’.

Irene Slegers, Groepschef Financiële Planning en Control van Politie Midden en West Brabant en genomineerd voor de Public Finance Award 2009, beaamt dit volmondig. Bij de Politie Midden en West Brabant wordt er stelselmatig gesproken over wat resultaatgericht gedrag is. ‘Ook lastig concreet te maken onderwerpen zoals ‘verdraagzaamheid’ worden via zogenaamde ‘dilemmakaarten’ besproken. Elke kaart bevat een stelling of vraag waar in groepsverband over gesproken wordt. Zo weten we van elkaar hoe we over bepaalde onderwerpen denken’, aldus Slegers. ‘Ook zorg ik dat ik voldoende ruimte in mijn agenda vrijhoud om te kunnen reageren op onverwachte zaken. Want die zijn er altijd.’

Bij Plan Nederland hebben ze voor elk management proces een proces owner. Ook maken ze verbeterinitiatieven zichtbaar op een dashboard. ‘Zo maken we ook zachtere elementen, zoals doorlooptijd van verbeterprojecten, expliciet zichtbaar. Dit triggert de discussie in de juiste richting en daarmee het gedrag.’

Time out
Ook bij de deelnemers die diverse gemeenten vertegenwoordigden speelt de ‘Act’ in de Deming circel een belangrijke rol. ‘Spiegelen en laten spiegelen’ is het advies van één van de deelnemende gemeenten. Spiegelen op een positieve manier geeft ruimte en vertrouwen. Het delen van informatie tussen afdelingen brengt een integraal beeld tot stand en daarmee vaak meer draagvlak voor bepaalde beslissingen.

Eén van merkbare effecten van de crisis is wel dat het college van  B&W of de lokale politiek toch zijn stempel wil drukken op het beleid. Die houden zich niet altijd aan reeds ingezet beleid. Een valkuil in deze turbulente tijd is dan ook het altijd mee willen bewegen met de politiek. ‘Wij hebben in onze gemeenteraad een time-out aangevraagd, om zo rust te creeren voor het effectief uitvoeren van bepaalde maatregelen’, zo zegt een deelnemer. Een duidelijk signaal van de gemeente aan de politiek om even niet te interfereren, maar standvastig te zijn het implementeren van verbeteringen.

Op de vraag of het ergste inmiddels achter de rug is, geven verschillende deelnemers aan dat de grootste klappen voor de gemeenten en ministeries nog moeten komen. ‘Die zijn altijd als laatste aan de beurt’. Daarmee zal de behoefte voor bedrijfsmatig en resultaatgericht denken en werken in de toekomst alleen nog maar groter worden. ‘Organisaties die al zijn begonnen, hebben een betere positie om hun ingezette koers vast te houden’, zegt Du Bois van IBM Cognos. ‘Maar de kwaliteit en het voorbeeldgedrag van het management zelf bepaalt uiteindelijk het succes’, besluit Van der Ploeg de sessie over de best practises.

Door Merlijn Gillissen, Decido