Ronald van der Mark, CFO Maxeda: Bevrijd van de beurs

Private equity is in Nederland niet onomstreden, ’to put it mildy’. In 2006 – het jaar waarin private equity-firma’s zich nog volop invochten in het Nederlandse bedrijfsleven – werden private equity-fondsen nogal eens op één hoop gegooid met veel speculatiever ingestelde hedgefunds en afgedaan als ‘sprinkhanen’ die het Nederlandse bedrijfsleven kwamen kaalvreten.

Een jaar later lijdt de private equity-sector onder de mondiale kredietcrisis. De fondsen kunnen niet zo gemakkelijk meer goedkoop geld lenen, zodat hun actieradius nu beperkt is – mega-overnames zijn de laatste maanden eerder strategisch dan financieel gedreven, waarbij, zoals bij de overname van ABN AMRO, consortia de toon aangeven.

Her en der wordt de balans opgemaakt: Wat heeft de kortstondige golf van private equity nu eigenlijk opgeleverd? Moeten er overheidsmaatregelen komen om deze vorm van financiering te reguleren? Zeer positief betoonde zich onlangs bijvoorbeeld minister van Financiën Wouter Bos tijdens de uitreiking van de Henri Sijthoffprijs voor het beste jaarverslag (winnaar was ING).

Op basis van een onderzoek van de Erasmus Universiteit naar de rol van hedgefondsen en private equity concludeert hij dat ‘private equity startende en kleinere bedrijven voorziet van kapitaal, terwijl hedgefondsen directies van ondernemingen scherp houden’. Kortom: “Per saldo zijn hedgefondsen en private equity goed voor de winstgevendheid, de productiviteit en de innovatiekracht van bedrijven.”

Lang niet iedereen deelt die conclusies. Zo werd niet lang na de toespraak van Bos in NRC Handelsblad de kachel aangemaakt met het onderzoek van de Erasmus Universiteit. De krant concludeert op grond van de cijfers van de tien grootste door private equity opgekochte Nederlandse bedrijven dat private equity in de regel neerkomt op ‘een explosie van de schuld, rode cijfers en een samenleving die via het mislopen van belastinginkomsten meebetaalt aan de financieel gewaagde bouwwerken die investeringsmaatschappijen optuigen’.

De enige uitzondering op deze regel is volgens NRC Handelsblad het detailhandelconcern Maxeda, dat winst maakt en netjes belasting afdraagt. Inderdaad gaat het Maxeda (voorheen Vendex KBB) voor de wind sinds het bedrijf in 2004 van de beurs is vertrokken via een management buy-out met private equity-bedrijf KKR als belangrijkste financier. ‘Het beste wat Vendex KBB kon overkomen’, zo typeerde Maxeda’s CFO Ronald van der Mark de overname door KKR ooit.

GRAFZERK
Van der Mark – in 2007 uitgeroepen tot de CFO of the Year (niet-beursgenoteerde ondernemingen) – begon zijn loopbaan in de accountancy. Vervolgens gaf hij voorrang aan zijn passie (basgitaar) en maakte hij carrière als professioneel muzikant. Via het Nederlands Omroepproductie Bedrijf (NOB) en NBM-Amstelland – waar hij de management buyout van zijn divisie begeleidde – werd hij CFO bij Maxeda op de dag dat het bedrijf van de beurs vertrok.

Het veelgeplaagde bedrijf – zoals bekend een overblijfsel, om niet te zeggen een grafzerk van het imperium van Anton Dreesmann – kon zich na de beursexit in de luwte richten op groei. “Om te beginnen hebben we de strategie van de onderneming opnieuw geijkt”, zegt Van der Mark tijdens een interview in het kantoortje in de nok van de Bijenkorf in Amsterdam, dat op deze ochtend van de eerste van de 3 Dwaze Dagen dienstdoet als zenuwcentrum.

In één oogopslag kan Van der Mark ‘in real time’ zien wat er in de diverse filialen van het warenhuis in het land is verkocht. En het gaat goed, beter dan vorig jaar. Maxeda positioneert zich sinds het vertrek van de beurs als een ‘Retail Academy’, die tot doel heeft van alle aangesloten winkelketens leiders te maken.

Bedrijven kunnen ook ‘afstuderen’, lees: worden verkocht, zoals de Hema eerder dit jaar. De opbrengsten kan Maxeda dan weer gebruiken om bestaande en nieuwe bedrijfsonderdelen verder te ontwikkelen tot ook die afstudeerwaardig zijn. De mogelijkheden tot synergie binnen het bedrijf zijn natuurlijk beperkt – Maxeda bestaat nu eenmaal uit sterk uiteenlopende bedrijfsonderdelen, die zich ook nog eens in verschillende stadia van ontwikkeling bevinden.

En daar komt bij dat de bedrijfsonderdelen niet te zeer met elkaar vervlochten mogen worden, aangezien verkoop op termijn zo’n wezenlijk onderdeel van de strategie uitmaakt. Maar: “We proberen alle synergie die in het bedrijf zit eruit te halen”, zegt Van der Mark. “We zullen niet zo snel een financial shared service center opzetten.

Maar we kopen bijvoorbeeld wel weer gezamenlijk in. Dat staat ontvlechting niet in de weg: als een bedrijf uit de groep stapt, kan het besluiten niet meer met de rest in te kopen. Maar het kan ook het inkoopcontract meenemen en zijn goede inkooppositie voortzetten.

Zo kopen voormalige dochterbedrijven als Hema en Dixons nog altijd samen met ons in. We hebben ook synergie met onze shops-in-shops, zoals Hunkemöller in V&D. Hunkemöller is al dertig jaar onderdeel van de groep, maar vroeger werd er altijd van uitgegaan dat de omzet van lingerie van V&D er te zeer onder zou lijden als Hunkemöller binnen het warenhuis een plek zou krijgen.

Niet dus: de twee versterken elkaar, zoals Claudia Sträter en de Bijenkorf elkaar ook versterken. En ook hier geldt: ontvlechting is gemakkelijk, maar hoeft niet per se plaats te vinden. Zo verkoopt Dixons nog via winkels in V&D elektronica. Nog een voorbeeld: synergie door Best Practice Sharing: binnen het bedrijf worden allerlei praktijkervaringen uitgewisseld, onder andere via ‘masterclasses’ die wij eens per halfjaar houden voor onze 250 topmanagers.

SENTIMENTEN
De strategie van Maxeda steunt op drie pijlers, zegt Van der Mark: Focus, Drive en Alignment. “‘Focus’ is waar het echt om gaat, wat echt belangrijk is: duurzame waardecreatie. Let wel, voor alle stakeholders, niet alleen voor de aandeelhouders. Het is een misvatting dat het in een door private equity gefinancierd bedrijf alleen draait om de aandeelhouders en hun streven naar winstmaximalisatie.

Natuurlijk is het de bedoeling dat de aandeelhouders een goed rendement krijgen op hun investering. Maar de beste manier om daar voor te zorgen is door een goed bedrijf op te bouwen dat de belangen van alle betrokken partijen behartigt. Dus door te focussen op waardecreatie in de breedste zin des woords.”

“En dus voor de lange termijn. Dat door private equity gefinancierde bedrijven kortetermijngericht zijn, is ook zo’n misvatting. Om te beginnen is een tijdhorizon van drie tot zeven jaar tussen aankoop en verkoop bij de meeste financiers gebruikelijk. Dat is in mijn beleving langer dan bij beursgenoteerde ondernemingen, die grotendeels door de waan van de dag worden geregeerd, doordat de beurskoers onder druk staat of analisten of beleggers om maatregelen roepen.

In de tweede plaats hoeft de aandeelhoudersstructuur niet doorslaggevend te zijn voor de termijn waarop het bedrijf zich richt. Wij managen een bedrijf voor de eeuwigheid, al weten we dat het waarschijnlijk niet voor altijd bij de groep zal horen. Het belang van een bedrijf en de continuïteit daarvan staan voorop, zelfs als we weten dat een bedrijfsonderdeel zal worden verkocht.

Zo hebben we vlak voordat de Hema werd verkocht nog in een nieuw distributiesysteem geïnvesteerd.” ‘Drive’ heeft te maken met de mensen. “Je focust op duurzame waardecreatie, maar die valt of staat met de juiste mensen. Zonder hun inzet, zonder hun ‘drive’ kun je niet succesvol zijn. Juist een door private equity gefinancierd bedrijf trekt goede mensen aan.

In alle geledingen van het bedrijf weten we prestatiegerichte en talentvolle mensen aan ons te binden, doordat het bedrijf volledig is gericht op maatregelen waarmee de meeste waarde wordt gecreëerd. Er kunnen snel beslissingen worden genomen, op basis van rationele argumenten en niet op politieke gronden of particuliere hobby’s van bestuurders.”

Bij een beursgenoteerd bedrijf spelen toch andere krachten. Een eerste complicerende factor is dat er vaak geen directe relatie is tussen hoe een bedrijf het doet op de beurs en de werkelijke prestaties: sentimenten spelen, zeker op korte termijn, een belangrijke rol. Je ziet de invloed van de bedrijfsvoering dus niet direct terug in de beurskoers. Dit leidt al gauw tot een kortetermijngerichtheid bij het management die kan conflicteren met het streven naar waardecreatie op de lange termijn.

Daar komt nog eens bij dat er enorm veel afleiding is: als het niet de code-Tabaksblat is, dan zijn het wel de kwartaalrapportages of de halfjaarberichten. Die zaken krijgen veel aandacht, terwijl het toch echt gaat om het operationele management dat moet leiden tot groei. Dit trekt een bepaald type manager aan, dat maar al te graag lid wil zijn van de raad van bestuur van het beursfonds en de publieke rol die dit met zich meebrengt.

Mensen die behoefte hebben aan aandacht. Terwijl je het als bedrijf moet hebben van harde werkers, althans als retailbedrijf, waarvan het succes voor 10 procent wordt bepaald door de strategie en voor 90 procent door de uitvoering. ‘Alignment’ ten slotte is dat aandeelhouders KKR, Cinven, Permira en AlpInvest en het management op één lijn zitten.

“De aandeelhouders bemoeien zich niet met de bedrijfsvoering, maar weten zich er wel van verzekerd dat het management hun belangen dient: het management is medeaandeelhouder en is dus evenals de investeerders financieel betrokken bij het wel en wee van de onderneming. Let wel, we hebben aandelen, geen opties. Als het goed gaat met het bedrijf, profiteren wij mee.

Maar gaat het slecht, dan voelen we dat ook. We zitten met z’n allen in hetzelfde schuitje. Dat is nogal een verschil met een beursfonds, waar je met allerlei partijen te maken hebt, van anonieme kleine aandeelhouders tot grote institutionele beleggers, die ook allerlei uiteenlopende doelstellingen hebben. Hier zit je allemaal bij elkaar om een beter bedrijf op te bouwen.”

INGRIJPEND
De nieuwe strategie pakt tot dusver goed uit. “In het eerste jaar na de buy-out hadden we het lastig, doordat de markt tegenzat. We hebben in deze periode allerlei ingrijpende maatregelen genomen. Dat kwam toen misschien agressief over, maar het betrof maatregelen die al veel eerder hadden moeten worden doorgevoerd.

We hebben zo veel mogelijk gedaan om onze marges te verbeteren, onder andere op het gebied van kostenbeheersing en werkkapitaalbeheer. Ook hebben we een aantal managers vervangen. Op die manier hebben we de business in control’ gekregen en een basis voor toekomstige groei gelegd.

In 2005 kwam die groei er voor het eerst met de komst van onze bestuursvoorzitter Tony DeNunzio en enkele andere nieuwe, goede internationale retailers.” De toen ingezette stijging van omzet en winst duurt voort, zoals blijkt uit de laatste cijfers. In de eerste helft van boekjaar 2007-2008 steeg de winst (of liever gezegd de EBITDA, de operationele winst voor afschrijvingen, belastingen en rentelasten) met 11,9 procent.

De omzet groeide met 6,6 procent tot 1,3 miljard euro. Zowel het marktaandeel van de hele groep (onder meer V&D, de Bijenkorf, M&S en Praxis) als dat van alle winkelketens, met uitzondering van Claudia Sträter, nam toe. “En als de weersomstandigheden in het tweede kwartaal beter waren geweest, hadden we nog beter gepresteerd.”

Overigens lijkt ook de inmiddels afgescheiden Hema, in het verleden goed voor ongeveer een derde van de operationele winst van het concern, te groeien, vooral via expansie in het buitenland. Nogmaals, met dank aan private equity. Wat niet wil zeggen dat Van der Mark geen nadelen aan private equity ziet.

“Ik denk dat private equity vooral iets is voor commerciële ondernemingen. Het is wellicht minder geschikt voor een bedrijf met een groot maatschappelijk belang zoals de Nederlandse Spoorwegen – al was het maar omdat een private equity-investeerder op allerlei weerstand zou stuiten. En de combinatie van private equity en een bedrijf als PCM is wellicht ook niet zo gelukkig: allerlei creatieve mensen die hun vrijheid van belang achten, en dan ook nog een governancemodel waardoor het bedrijf niet alleen stuurt op omzet, marge, kosten en resultaat.”

Ook voor Maxeda zelf is private equity niet altijd een onverdeeld genoegen. “Telkens weer steken er geruchten de kop op dat we iets willen aan- of verkopen. Terwijl dit in werkelijkheid hoogstzelden het geval is, alleen als we zelf geen waarde meer kunnen toevoegen aan een bedrijfsonderdeel en het beter af is met een andere aandeelhouder – zoals de Hema enkele maanden terug.

Geruchten dat we ‘in de markt’ zouden zijn voor een investering of desinvestering worden natuurlijk gevoed door de financiële wereld, door mensen die in ons een mooie ‘feemachine’ zien. Zij gaan te werk als kinderen die hun ouders tegen elkaar uitspelen. Mam, is dit goed? Van pap mag het. En als mam overstag is gegaan op pap afstappen.

Zo doen investment banks het ook: ze polsen of je interesse hebt in een bedrijf dat zogenaamd geïnteresseerd is in jou. En als je dan toehapt, stappen ze op dat nietsvermoedende bedrijf af met de mededeling dat Maxeda belangstelling heeft. Dat zorgt voor interne onrust als er geruchten gepubliceerd worden.”

“Dan is er nog de berichtgeving rond private equity in de media. Het onderscheid tussen hedgefunds en private equity is inmiddels wel doorgedrongen tot het grote publiek, maar nog altijd kleeft aan private equity een negatief imago. Niet altijd terecht, zeker in ons geval niet, maar ook voor ons eigen personeel verwarrend.” “Een laatste mogelijk nadeel is de hoge financieringslast waarmee bedrijven worden opgezadeld die zijn overgenomen door een private equity-firma.

Wij hebben er geen last van, wij kunnen onze aflossingsverplichtingen gemakkelijk voldoen vanuit onze kasstroom. Dat blijft hopelijk ook zo, al zijn we wel kwetsbaar voor een eventuele groeivertraging door de huidige kredietcrisis. Niet zozeer omdat we met private equity zijn gefinancierd: we hoeven op dit moment geen krediet aan te trekken en we hoeven ook niet zo nodig een ‘exit’ te maken.

Maar op het moment dat we wel een beroep willen doen op de kapitaalmarkt, kan het zijn dat we moeten wachten tot de omstandigheden zijn verbeterd. Ook kan de kredietcrisis invloed hebben op het bestedingspatroon van de consument. Wij verwachten voor het komende jaar nog wel groei, maar niet meer de ‘groeiversnelling’ van de afgelopen jaren.”

Waarna Van der Mark zich een weg door de overvolle Bijenkorf baant om te genieten van de groeiversnelling waar het winkelend publiek deze dwaze dag een bijdrage aan levert, zonder zich ook maar iets aan te trekken van welke kredietcrisis ook.

Naam: Ronald van der Mark
Geboortejaar: 1965
Burgerlijke staat: getrouwd, twee kinderen
Bedrijf: Maxeda
Omzet: 3 miljard euro
Aantal medewerkers: 28.500
In dienst: juli 2004 (op de dag van de buy-out)
Commissariaten: geen (geen tijd)
Nevenfuncties: geen (geen tijd)
Werkdagen: 6
Auto: BMW
Muziek: heel breed, maar voorliefde voor soul en funk, met Prince als goeroe
Literatuur: heel breed, van De vliegeraar van Khaled Hosseini tot Tom Clancy en van managementboeken en autobiografieën tot boeken over spiritualiteit en fotograferen; niet altijd literatuur dus
Hobby’s: muziek maken en beluisteren, sporten en fotograferen
Vakantie: zowel cultuur als ontspanning, van de Seychellen tot New York, van het IJshotel tot de jungle
Internet: Google, Nu.nl, Funda, sites over mijn hobby’s en innovatieve sites