Rolf-Dieter Schwalb, CFO DSM: Verandering als constante

Minder cyclisch, winstgevender en innovatiever worden: DSM verkondigt de laatste jaren keer op keer dat het hiernaar streeft. En keer op keer is er bij critici twijfel of het gaat lukken. Zeker bij het ambitieuze Vision 2005-plan uit het begin van de eeuw, waarvan de verkoop van de petrochemische activiteiten aan Sabic uit Saoedi-Arabië onderdeel van uitmaakte.

De verkoop vormde een van de belangrijkste stappen in een transformatie van een concern dat zich voornamelijk toelegde op de productie van basischemicaliën naar een bedrijf in de fijnchemie dat het vooral moet hebben van biotechnologie en hoogwaardige materialen (Life Sciences en Materials Sciences).

Twee sectoren die steeds inniger met elkaar verbonden raken. Zo kan biotechnologische kennis worden toegepast op materialen om bijvoorbeeld afbreekbaar plastic te maken, en kunnen hoogwaardige materialen voor allerlei medische toepassingen worden gebruikt, zoals rugwervels van kunststof.

Helemaal ongelijk hadden de critici van Vision 2005 en de transformatiepogingen van DSM niet. Inderdaad werden twee van de drie belangrijkste doelstellingen uit Vision 2005 niet gehaald, voor de ebitda-marge (was in 2005 zestien procent terwijl achttien tot twintig procent beoogd was) en voor de omzet (8,2 miljard tegen tien miljard), maar een volledige heroriëntatie van het productportfolio, inclusief enkele belangrijke acquisities, was wel succesvol verlopen.

ACCENTVERSCHILLEN

Zo succesvol dat DSM in 2006 met een vervolg op het vijfjarenplan Vision 2005 kwam, deze keer ‘Vision 2010 – building on strength’ geheten. Geen wezenlijk ander programma dan Vision 2005; eerder wil DSM met Vision 2010 voortbouwen op alles wat in de afgelopen jaren is bereikt, en blijft verandering van het concern een constante.

Wel zijn er accentverschillen. De meest belangrijke: nog sterker dan Vision 2005, heeft Vision 2010 innovatie als speerpunt. DSM wil een miljard euro omzet in 2010 uit innovatie: oplopend per jaar zou dertig tot zeventig miljoen euro extra in ontwikkeling geïnvesteerd worden, onder andere aan speciale verpakkingen, gepersonaliseerde voeding en biomedische materialen.

Vorig jaar in september kondigde DSM aan dat Vision 2010 kon worden aangescherpt, althans op enkele punten. “Geen enkel doel is neerwaarts bijgesteld”, constateert Schwalb. “Wel is een aantal doelstellingen gelijk gebleven. Die één miljard euro omzet uit innovatieve producten is bijvoorbeeld gehandhaafd. Aangezien het aan innovatie gerelateerde deel van de omzet in 2007 de 350 miljoen overtrof, denken we dat we goed op weg zijn om de doelstelling voor 2010 te verwezenlijken.”

Een aanscherping is dat er meer groei uit China moet komen: “Onze doelstelling van een miljard dollar omzet per jaar in China was in 2007 al bijna bereikt en is verhoogd naar anderhalf miljard.” De opkomst van China en andere snel groeiende markten is een van de trends waarop DSM de komende jaren verder op hoopt in te spelen, getuige ook de nieuwe polymeerfabriek die DSM in september in China in gebruik nam. De activiteiten van de fabriek, het produceren van de kunststof polyamide-6, zijn gericht op de in Azië snel groeiende voedselverpakkingsmarkt.

Het voornaamste verschil tussen Vision 2005 en 2010 is misschien wel dat er voor een duidelijker ‘focus’ is gekozen, zegt CFO Rolf-Dieter Schwalb. “Om ons verder te transformeren tot een bedrijf dat gespecialiseerd is in Life Sciences en Materials Sciences, zijn we van plan zo’n twintig procent van onze omzet af te stoten.”

In Vision 2010 noemt DSM enkele andere trends waarop het bedrijf zich richt, zoals de klimaatverandering, energieschaarste, het toenemende belang van gezondheid, vergrijzing en de ontwikkeling van geavanceerde materialen. “De keuze voor die trends brengt met zich mee dat sommige bedrijfsactiviteiten niet meer passen in onze strategie. We streven er naar ze te verkopen, of ze nu rendabel zijn of niet.”

GROEI VERSNELLEN

Activiteiten en bedrijfsonderdelen die onder de noemer ‘Base Chemicals & Materials’ vallen, zijn of worden verkocht, van de kunstmestdivisie tot de elastomeren- en melamineactiviteiten, terwijl de antibiotica werkt aan een joint-venture met een Chinese partner (die tegen lage kosten kan produceren, terwijl DSM de hoogwaardige kennis inbrengt) en voor de citroenzuuractiviteiten wordt nog een partner gezocht, ‘en op termijn zullen deze wellicht worden verkocht’.

In totaal gaat het om bijna twintig procent van de omzet van DSM. Gedeeltelijk zal de groei de komende jaren autonoom plaatsvinden (het streven is een omzetgroei van vijf procent per jaar), gedeeltelijk zal DSM acquisities plegen om de groei te versnellen van de activiteiten waarop nu wordt ‘gefocust’.

In het verleden speelden overnames al een belangrijke rol in de uitvoering van de strategie: via overnames van onder meer Roche kon DSM zich sterker concentreren op fijnchemicaliën en zich van daaruit doorontwikkelen in de richting van Life Sciences en Materials Sciences. “De voorgenomen verkoop van onze niet-kernactiviteiten is niet vereist om te kunnen acquireren.

Onze balans is sterk genoeg. Dat we in de afgelopen jaren geen grote overnames hebben gedaan, maar aandelen hebben ingekocht, is alleen omdat we geen bedrijven hebben kunnen vinden die voldeden aan het gewenste profiel. Wel heeft DSM de afgelopen tijd enkele kleinere overnames gedaan, zoals de acquisitie van het Amerikaanse Valley Research, gevestigd in South Bend, Indiana.

Valley Research is een in 1984 opgericht bedrijf met een tamelijk brede portfolio aan enzymen. Behalve in vruchtensappen worden de producten ook aangewend in dieetsupplementen, zuivel en wijn. Een van de belangrijkste producten van Valley Research is een enzym dat in staat is om heel veel van de gezonde componenten en de goede voedingsbestanddelen uit vruchten te halen.

Het product, dat in de VS wordt ingezet door de producenten van vruchtensappen, staat bekend als ‘superfruit’ en is erg populair omdat het inspeelt op gezondheidstrends in de VS. Valley Research heeft verder een product met een enzym dat de vertering van voedsel ondersteunt, bijvoorbeeld bij mensen die moeite hebben met de vertering van lactose in melk. DSM ziet Valley Research als een versterking van zijn positie in bio-ingrediënten voor de Amerikaanse levensmiddelenindustrie

UITGELEZEN MOMENT

De bijdrage van Schwalb aan Vision 2010 is meer dan louter een cijfermatige. “Toen ik aantrad als CFO in 2006 waren meer leden van raad van bestuur net nieuw. Een uitgelezen moment om de hele strategie van DSM te herijken, vonden we destijds. Alle bestuursleden hebben toen een inhoudelijke bijdrage geleverd aan de aanscherping van Vision 2010, ik dus ook.”

“Mijn bijdrage draagt de sporen van mijn ervaringen in de consumentenmarkten, onder andere als CFO van Beiersdorf – een bedrijf dat zich zowel op de consumentenmarkt als op de zakelijke markt richt. Die ervaring komt me van pas. DSM levert natuurlijk nog steeds niet aan de eindgebruiker, maar we zitten wel dichter bij die consument dan een aantal jaren geleden. Nu leveren we bijvoorbeeld vitamines aan bedrijven als Nestlé of Campina, en die verkopen dat dan aan de consument. Willen wij Nestlé of Campina goed bedienen, dan is het van belang dat we goed met hen samenwerken – ‘Customer Intimacy’ is voor ons belangrijker dan voor een bulkproducent.”

“Ook moeten wij ons goed kunnen verplaatsen in de consument. DSM is van oudsher een ingenieursbedrijf, dat niet echt veel rekening houdt met die eindafnemer. Je ziet dat ook terug in de wijze waarop wij onze financiële administratie hebben ingericht. Een kengetal als omzetgroei was in het verleden onbeduidend. Immers: het bedrijf was toch cyclisch, dus het sprak vanzelf dat de omzet het ene jaar hoger lag dan het andere.”

“Nu we minder cyclisch zijn geworden, is omzetgroei juist een heel belangrijke ‘Critical Performance Indicator’ geworden. Het kost overigens wel moeite iedereen daarvan te overtuigen, daarvoor is een hele cultuuromslag nodig.”

Naam: Rolf-Dieter Schwalb
Geboortejaar: 1952
Burgerlijke staat: gehuwd, vijf kinderen
Bedrijf: DSM
Omzet: 8,8 milard euro
Aantal medewerkers: 23.000
In dienst: 2006
Belangrijkste leermeester: Riachard Bernet (CFO Procter & Gamble Europe)
Financiële systemen: SAP
Werkdagen: “Dit jaar werk ik 366 dagen, normaliter 365”
Auto: Mercedes CLS
Muziek: klassiek
Hobby’s: golf, oude boeken en kaarten verzamelen (het oudste stuk uit mijn verzameling is een handgeschreven kalender uit de 15e eeuw)
Vakantie: Argentinië, Indonesië, Bhutan en andere verre streken
Internet: (favoriete sites) Google, DSM.com