Robert Bogaardt (Treasurer Randstad): Do’s-and-don’ts bij financiering

“Als alles goed gaat, heb ik potentieel een taak met relatief saaie periodes”, zegt Robert Bogaardt. Saai was het de laatste jaren echter allerminst. Een cyclisch bedrijf als Randstad kende vooral in 2009 een sterke vermindering van omzet en resultaat. De crisis liet zich ook in de uitzendsector gelden, sterker nog dan in menige andere branche. Dat merken ook de medewerkers van de treasury-afdeling van Randstad, zegt Bogaardt.

“In een tijd van bezuinigen is de ruimte voor personele uitbreidingen beperkt. Terwijl het hier dan juist drukker is dan ooit. Al was het maar omdat we nu langer dan enkele jaren geleden met banken moeten onderhandelen over kredieten. Toen kreeg je bij wijze van spreken in tien minuten 100 miljoen, waar je nu weken moet onderhandelen over veel kleinere bedragen.” Niet dat er reden tot bezorgdheid was of is, benadrukt Bogaardt.

“Een bedrijf als Randstad kan zijn kosten tenslotte betrekkelijk gemakkelijk aanpassen. De bedragen die we uitgeven aan mensen, zowel flexwerkers als vast personeel, en huren voor onze vestigingen en hoofdkantoren vormen de grootste kostenposten, en die zijn eenvoudiger te beheersen. Er is mede door vrijval van investeringen in werkkapitaal dus ook in een crisistijd wel een positieve kasstroom. De belangrijkste niet-operationele uitgavenposten zijn dividend en acquisities, en zeker die laatste post hebben we zelf in de hand.”

De gezonde positie waarin Randstad verkeert, is deels te danken aan de centralisatie van het cashmanagement in de afgelopen jaren. Na de overname van Vedior in 2008 was daar dringend behoefte aan, aangezien het overgenomen bedrijf een sterk decentrale financiële aansturing kende. Mede dankzij Bogaardt is de treasury-afdeling van Randstad uitgegroeid tot een heuse ‘in house bank’, die tekorten bij de ene werkmaatschappij kan aanvullen met overtollige liquiditeiten die bij de andere werkmaatschappij zijn afgeroomd.

Vorderingen en verplichtingen binnen het concern kunnen dankzij deze centralisatie grotendeels tegen elkaar worden weggestreept. Met als belangrijkste voordeel dat er minder van de banken hoeft te worden geleend, doordat lokale liquiditeitsoverschotten naar de treasury worden gehaald. Ook krijgt het moederbedrijf veel meer informatie over de financiële stromen binnen het concern en tussen het concern en andere partijen dan vroeger. “Doordat we de saldi dagelijks door de banken naar ons treasury-systeem laten rapporteren, hebben we direct inzicht in de stromen en saldi van bijna al onze bankrekeningen”, aldus Bogaardt.

Sexy
Een en ander draagt uiteraard bij tot een goede financiële bestuurbaarheid van het concern. Te meer daar de financiering van alle werkmaatschappijen in principe door de centrale treasury-afdeling wordt verzorgd.

“Als het budget van een dochtermaatschappij is goedgekeurd, zorgt treasury dat hiervoor geld beschikbaar komt. Zo er al externe financiering nodig is, zijn wij de aangewezen partij om dat te regelen. In het verleden hadden alle bedrijfsonderdelen samen rond de 2.000 bankrekeningen – nu is daar al een kwart van opgeheven en proberen we dat aantal nog veel verder te verminderen. We hadden soms wel 500 miljoen euro bij banken uitstaan waar we maar moeilijk bij konden – nu is dat teruggebracht naar een niveau van nog geen 100 miljoen. Alleen al van de rente die je daarmee bespaart, kun je een aardige treasury- afdeling laten draaien. Daarom is het devies: niemand mag zonder onze toestemming met banken onderhandelen over kredieten. Iemand van een werkmaatschappij die een aardig percentage kan bedingen voor een lening bij een lokale bank of die een deposito wil afsluiten, mag zijn voorstel in onze ‘ideeënbus’ deponeren, maar hij mag niet zelf op een bank af stappen. Doordat wij deze zaken uit handen nemen, heeft hij meer tijd om zich te concentreren op de business en dat is winst. Onze werkmaatschappijen worden afgerekend op resultaten zonder dat belastingen en rente meetellen. Er is dus in principe geen enkele prikkel om zelf te gaan bankieren, maar het is natuurlijk wel prima als er wordt meegedacht over hoe het nog beter kan. Het is dan onze taak om uit te leggen dat vaak de groepspositie net iets anders en ingewikkelder is dan alleen de lokale positie.”
______________________________________________________________________________

Realiseer een structureel betere werkkapitaal positie
Wilt u de financiële structuur van uw organisatie verbeteren en daarmee een betere cash- concurrentiepositie bereiken? Volg dan de vijfdaagse Masterclass Strategisch Werkkapitaal Management. Zorg ervoor dat u de juiste beslissingen over uw werkkapitaalfinanciering neemt.
Meld u hier aan.
______________________________________________________________________________

Al met al ziet Bogaardt financiering in combinatie met goed cashmanagement als de belangrijkste taken van de treasury- afdeling. “Ik geef onmiddellijk toe: erg sexy klinkt dat niet. Maar als je veel geld aan het lenen bent en tegelijkertijd veel geld hebt dat je niet goed aanwendt, verdient dat nu eenmaal de hoogste aandacht. Als je dat kunt rechttrekken, voeg je echt waarde toe, terwijl je tegelijkertijd de risico’s vermindert.”

Prikkels
Goed beheer van de inkomende en uitgaande geldstromen lijkt misschien niet erg sexy, maar het werk biedt variatie genoeg. De taak van treasurer mag dan vastomlijnd zijn, de invulling is grotendeels afhankelijk van de eisen die de omgeving stelt. Het werk in een tijd van crisis is anders dan tijdens een hoogconjunctuur. Zo heeft Bogaardt zich de laatste jaren samen met CFO Robert-Jan van de Kraats intensief beziggehouden met de kapitaalstructuur en het dividendbeleid. Tot twee keer toe heeft Randstad besloten geen dividend uit te keren.

“Het financiële beleid wordt door de CFO bepaald, maar de treasurer is bij zo’n onderwerp een belangrijke adviseur. En waar het vroeger nog wel eens over de vraag ging of we geen superdividend moesten uitkeren of eigen aandelen inkopen, gaat het er in discussies nu vooral om hoe we onze balans gezond houden.”

Nog een onderwerp dat de afgelopen tijd hoog op beider agenda staat, is het debiteurenbeheer en dan vooral de betalingstermijnen. Hoe kunnen die worden verbeterd? Hoe kun je betalingstermijnen verkorten en voorkomen dat klanten je als bank zien? Moet je mensen belonen als ze op tijd betalen?

Ook hier speelt Bogaardt een adviserende rol: “Uiteraard is de afdeling control primair verantwoordelijk voor de resultaten met betrekking tot het debiteurenbeheer, maar het gaat wel over de ‘costs of capital’ en de toewijzing van financiële middelen door in feite geld uit te lenen aan onze klanten. Dus kun je er als treasurer best over meedenken hoe het debiteurenbeheer kan bijdragen tot een optimale financieringsstructuur – zeker als er, zoals bij Randstad, op een willekeurig moment van het jaar 3 miljard euro uitstaat. Overigens zijn we er nog niet helemaal uit of en hoe we het beleid ten aanzien van debiteuren precies gaan veranderen. Je moet ervoor zorgen dat eventuele prikkels die je inbouwt de juiste zijn, maar ook niet nodeloos ingewikkeld, zodat ze alleen nog door de financiële afdelingen begrepen worden.”

####

Buffer
Voor Randstad geldt dat de financieringsstructuur moet voldoen aan de zelf opgelegde eis dat de verhouding tussen schuld en EBITDA maximaal twee op één is. “Met andere woorden, dat we in zo’n twee tot drie jaar al onze schulden zouden moeten kunnen terugbetalen.” Randstad heeft geen credit rating, maar bij een dergelijke verhouding word je als ‘investment grade’ beschouwd.

“Een verhouding van drieënhalf op één zou zelfs mogen van onze banken, maar aangezien onze EBITDA nogal volatiel kan zijn, hebben we een extra buffer ingebouwd.” Jarenlang was twee op één geen enkel punt: Randstad had zelfs meer cash dan schuld. Dat is nu anders, maar zelfs tijdens de afgelopen crisis heeft Randstad vrijwel steeds deze zelf opgelegde eis weten te handhaven.

“Alleen na de overname van Vedior in 2008 heel even niet, toen zijn we gedurende een paar kwartalen boven de twee uitgekomen. Na moeizaam overleg met de banken hebben we toen – we wisten immers niet hoe lang de crisis zou blijven duren – besloten een ‘stand by receivables-transactie’ te arrangeren: daarbij hadden we het recht om onze portefeuille met uitstaande debiteuren te verkopen voor cash om zo de schuld te verlagen. We hebben deze faciliteit gelukkig nooit hoeven te gebruiken.”

Randstad heeft als beleid dat het bedrijf de financiering van acquisities altijd vooraf voor meerdere jaren regelt. “We werken dus niet zoals vaak gebruikelijk is met een brugfinanciering van banken. Die moet je binnen enkele maanden tot een jaar terugbetalen. Geen probleem als je een beroep kunt doen op de kapitaalmarkt, maar als dat niet lukt, of je kunt slechts lenen tegen zeer ongunstige voorwaarden en hoge tarieven of je moet aandelen uitgeven tegen een ongunstige koers? Ook in ons geval had dat gedreigd als we een brugfinanciering hadden genomen voor de twee laatste grote acquisities: zowel na de overname van Vedior in 2008 als van SFN vorig jaar klapte de financieringsmarkt in elkaar. Uiteraard waren wij toen blij dat we tijdig met de banken hadden onderhandeld en een gunstige marge hadden bedongen.”

“Daar moet je overigens wel heel stevig voor in je schoenen staan. De bankiers die je begeleiden bij zo’n overnametraject, krijgen alleen betaald als de deal doorgaat. Zij halen dan ook alles uit de kast om je ertoe te bewegen de deal te doen, zelfs als dat zou betekenen dat je alles in cash betaalt in plaats van deels in aandelen, zoals wij per se wilden, waardoor de leverage-ratio veel hoger zou zijn geweest. Of dat je, om de snelheid erin te houden, de deal met een veel gemakkelijker en dus sneller te arrangeren brugfinanciering financiert.”

Aversie
Voor de komende jaren zit Randstad qua financiering goed. En daarna? Ook dit is typisch een onderwerp waar de treasurer en de CFO de laatste tijd geregeld contact over hebben. Bogaardt sluit alternatieven voor bancaire financiering zeker niet uit. “Zoals gezegd, de komende tijd zitten we goed. Maar we zijn ons al aan het oriënteren of we straks niet beter, voor een deel, buiten de banken om geld kunnen aantrekken. Via ‘private placements’ bijvoorbeeld. In de Verenigde Staten is er een goed ontwikkelde markt voor bedrijfsobligaties. Ook zijn we samen met andere Nederlandse ondernemingen aan het onderzoeken of er niet een Europese markt kan worden ontwikkeld, ook voor bedrijven zoals Randstad, die geen rating hebben. Pensioenfondsen en verzekeringsmaatschappijen mogen nu meestal alleen beleggen in bedrijven die wel een rating hebben, maar daar kan wellicht verandering in komen.”
______________________________________________________________________________

Realiseer een structureel betere werkkapitaal positie
Wilt u de financiële structuur van uw organisatie verbeteren en daarmee een betere cash- concurrentiepositie bereiken? Volg dan de vijfdaagse Masterclass Strategisch Werkkapitaal Management. Zorg ervoor dat u de juiste beslissingen over uw werkkapitaalfinanciering neemt.
Meld u hier aan.
______________________________________________________________________________

“Een tweede alternatief waar we naar kijken is de oprichting van de Corporate Funding Association, een soort coöperatieve bank van een aantal grote Europese ondernemingen die zich uitsluitend zou bezighouden met financiering. Dat product heeft potentie, maar er zitten ook nog een aantal haken en ogen aan die eerst opgelost moeten worden, voordat dat een serieus alternatief kan worden.”

Maar: “Bankfinanciering lijkt nu voor ons nog aantrekkelijker dan alternatieven. Nog wel. Maar daar komt wellicht verandering in. Je merkt in elk geval dat de banken steeds minder gemakkelijk geld uitlenen aan bedrijven, zeker als het gaat om langlopend krediet. En als ze dat wel doen, doen ze het tegen veel hogere rentes dan enkele jaren geleden. Ook zijn ze nog meer op zoek naar ‘side business’, zoals betalingsverkeer, derivaten en M&A-advies. Wij zijn in zoverre bereid daarin mee te gaan dat we banken die ons bij de kredietverlening helpen, in principe onze side business gunnen. Je ziet nu al dat we teruggaan naar een kleinere groep banken, waar je wel intensiever contact mee hebt. Banken die alleen zaken met ons deden voor de financiering, zitten er bijna niet meer tussen. Evenmin trouwens als banken die ongezond hoge tarieven vragen. Ik sprak onlangs nog een bankier die 25 procent rendement op eigen vermogen moest maken. ‘Fijn’, zei ik. ‘Maar niet bij ons.’”

Do’s-and-don’ts

– Randstad regelt de financiering voor grotere acquisities altijd vooraf, zonder brugfinanciering. Dit heeft bijgedragen tot een sterke onderhandelingspositie bij de afsluiting van onze huidige bankfinancieringen. Als je eerst koopt en dan nog de financiering moet afsluiten, onderhandel je toch meer met je rug tegen de muur, zeker als de markten zich tegen je keren.

– Wees kritisch tegenover je bank. Kan een bank de verplichtingen wel nakomen? Als je een kredietfaciliteit hebt bij een bank, wil je tenslotte zeker weten dat je er ook werkelijk een beroep op kunt doen. – Keep it simple. Wij houden ons verre van ingewikkelde derivaten, omdat we denken dat die geen toegevoegde waarde voor ons bedrijf hebben, maar het risicoprofiel wel aanzienlijk kunnen verhogen.

– CFO en treasurer en alle medewerker op de treasuryafdeling dienen vóór alles open en eerlijk tegen elkaar te zijn. Durf elkaar in te lichten over en aan te spreken op problemen en fouten. Niet alles gaat nu eenmaal goed, maar door open te zijn kan erger worden voorkomen. Denk aan Barings en Société Générale, waar pogingen om verliezen toe te dekken rampzalige gevolgen hadden.

– Het financiële beleid wordt uiteraard door de CFO bepaald, met de treasurer als belangrijke adviseur. De samenwerking komt het beste uit de verf als de CFO op grote lijnen stuurt. De treasurer en andere medewerkers hebben dan een grote mate van zelfstandigheid en kunnen zaken dan zelf oplossen zonder de CFO met allerlei details te hoeven vervelen. Zo kan de CFO zich met andere zaken bezighouden en beter beschikbaar zijn op de momenten die er echt toe doen.

– Blijf goed op de hoogte van de ontwikkelingen op je vakgebied. Door een goed netwerk van treasurers bij andere Nederlandse en buitenlandse bedrijven op te bouwen en te onderhouden kun je veel van elkaar leren. Ook de DACT, de Dutch Association of Corporate Treasurers, is met netwerkevents en opleidingen een belangrijke bron van informatie. Hierdoor kun je de CFO zo goed mogelijk actief informeren over relevante zaken.