Rob Zandbergen, CFO USG People: ‘Altijd anticyclisch denken’

De nuchtere Zandbergen richt zich liever op het waarborgen van de continuïteit van de onderneming in deze turbulente tijden, die ook voor de financiële topman die al vijfentwintig jaar in het vak zit, ‘ongekend’ zijn.

USG People was een van de eerste bedrijven die vorig jaar al melding maakten van een neergang in de economie. Deze waarschuwing werd niet door iedereen in dank aanvaard.

“Vanaf begin 2007 zagen we al een afname in de economie. Je vraagt je dan eerst af of het om een tijdelijke midcyclische dip gaat, of om het einde van een cyclus. Gezien de tijd zou het niet om het einde van een cyclus kunnen gaan, maar gedurende het jaar zagen we wel de karakteristieken daarvan. Je kunt dan doen alsof je neus bloedt, maar daar moet je niet op plannen. Wij hebben naar aanleiding van de signalen besloten ons te gaan herfinancieren. Het was een extreem gunstige tijd. Iedereen dacht dat de rente verder zou dalen en daar konden we ons voordeel mee doen.”

Dat lijkt vreemd in een tijd dat er nog niet zoveel aan de hand is.

“Als iedereen positief is, word ik anticyclisch negatief, dat hoort bij mijn verantwoordelijkheid. Ik moet letten op de continuïteit van de onderneming en dan heb je toch een iets verdere horizon dan een directeur van een werkmaatschappij, die veel meer op de korte termijn moet denken. Voor de CFO is de vraag: wat als het minder wordt, wat kunnen we dan doen? Omgekeerd kijken we ook in slechte tijden wat we moeten doen als het beter gaat. Dat is soms lastig. Je bent altijd anticyclisch bezig: als het goed gaat en iedereen vrolijk is, ben ik negatief en omgekeerd, als iedereen down is, zeg ik: ‘Laten we gaan investeren.'”

USG People is sterk gefocust op Europa. Zijn er plannen om verder te groeien in bijvoorbeeld de VS of Azië?

“We hebben eigenlijk een heel duidelijke strategie: wat we in Nederland en België goed doen, zouden we in heel Europa willen doen. De vraag is of je je bedrijf uitbreidt op basis van ego of op basis van businesslogica. Als we naar de VS gaan, zijn we veel geld kwijt en dan hebben we nog maar een kleine positie in die immense markt. Het is dan niet eenvoudig of bijna onmogelijk om daar rendement te maken. We richten ons dus liever op Europa, en daar willen we meer doen en meer winstgevend worden in de landen waar we al aanwezig zijn. In Nederland en België doen we het uitstekend en dat moet ook voor de rest van Europa gaan gelden.

Algemeen uitzenden is eigenlijk een commodity. Onze basis is aan de ene kant volume en daarnaast richten we ons op niches met specialistische bedrijven. Deze mix levert een mooi rendement op. We streven naar een verhouding van 40 procent specialistisch en 60 procent algemeen uitzenden. In Nederland doen we het beter met 60 procent specialistisch en 40 procent algemeen uitzenden. We moeten die slag in Europa nog maken en er zijn wel ontwikkelingen in die richting. Ik ben dan ook hoopvol gestemd door de recente opheffing van Europese regels, waardoor het mogelijk wordt om onze diensten te leveren aan Europese overheden en de bouw. Dat zijn grote markten voor onze specialistische bedrijven. Ik geloof dat er geen grotere overheid is dan de Belgische, dat biedt kansen voor onze administratieve diensten. Hetzelfde geldt voor Frankrijk, waar ik ook potentie zie.”

Zijn er nog witte vlekken in Europa waar USG People zou willen zitten?

“We zijn nu in dertien landen actief en zouden de stap naar Scandinavië wel willen maken of verder willen uitbreiden in Oost-Europa. Maar ik weet niet hoe het er over vier jaar uitziet. We doen het kalm aan. Dat hoort ook bij onze ‘down to earth’ benadering.”

Hoe houd je feeling met de markt?

“We proberen de concurrentie voor te zijn, wat natuurlijk niet altijd lukt. Ik lees researchrapporten, maar daar moet je je niet blind op staren. Ik praat met ons lokale management, dat is onze thermometer in de markt. Daarnaast praat ik met collega’s en banken en baseer ik me ook op informatie uit het verleden. Verder hebben we weekcijfers en informatie over leegloop: we willen vanzelfsprekend zo weinig mogelijk mensen op de bank hebben zitten.”

USG People is gegroeid door verschillende acquisities, waaronder twee grote: het Nederlandse Start en het Belgische Solvus. Is dat strategie?

“We hebben inderdaad veel acquisities gedaan. Solvus was een lokaal bedrijf dat zijn vleugels uitsloeg en overnames deed, dat gold ook voor USG People. Je kunt ervoor kiezen van scratch te beginnen in een land – maar dan duurt het erg lang voor je schaalgrootte hebt –, of je probeert iets over te nemen. In nieuwe markten is dat lastig, want er is niet veel te koop. Wat wel eens voorkomt is dat de vrouw van een diplomaat op kleine schaal begint. Het nadeel is dan dat haar man ineens kan worden overgeplaatst naar een ander land en zij ook vertrekt. Dan koop je iets zonder dat de oprichter blijft, dat werkt ook niet. Naast groeien door acquisities vergeten we natuurlijk ook niet om autonoom zo hard mogelijk te groeien. De combinatie van beide werkt vaak het best voor ons.”

Hoe integreer je die verschillende bedrijven in één onderneming?

“Integratie is één ding. Als een bedrijf in de familie wordt geïntegreerd, wil dat nog niet zeggen dat er automatisch sprake is van omzetsynergie. Een plus een is vaak minder dan twee. Als je heel goed bent, zul je misschien dicht bij die twee komen. De synergie zit in de backoffice. We hebben per land een backoffice, dat biedt schaalvoordelen en leidt tot lagere kosten per eenheid, je creëert een kritieke massa. Het effect moet positief zijn. Er is echter een groot verschil tussen de volumebusiness, waar synergie tot een zekere omvang werkt, en de gespecialiseerde bedrijven. Het ene bedrijf is het andere niet. Je moet zaken niet forceren en oppassen dat de menselijke maat niet verloren gaat. In het gespecialiseerde bedrijf is persoonlijk contact erg belangrijk. Hoe meer added value, hoe meer tijd je aan contacten besteedt.”

Wat is de uitdaging die USG People in de toekomst ziet?

“We krijgen te maken met een nieuwe generatie uitzendkrachten die andere eisen stelt. De jongere van nu kan veel meer impulsen aan. Ik zie het aan mijn dochter, die met de tv aan al e-mailend haar huiswerk maakt. Ze haalt nog goede resultaten ook. Hetzelfde geldt voor mijn beide zoons. Je moet beseffen dat wat jij in de besluitvorming redelijk vindt, voor hen niet redelijk hoeft te zijn. Wat jij normaal vindt, moet je niet projecteren op een ander. Een studentenbedrijfje moet je bijvoorbeeld niet hier in het hoofdkantoor willen vestigen. Daar moet je anders mee omgaan. Dat proberen we ook te doen. We praten hier veel met mensen over. We zijn strategisch bezig, maar in de uitzendwereld denken we op een iets kortere termijn dan een oliemaatschappij die een pijplijn moet aanleggen waar tien jaar mee is gemoeid.

We proberen wel zaken uit. Uitzenden is heel traditioneel, iedere stad heeft een uitzendstraatje waar alle collega’s zitten. Die kantoren zijn van negen tot zes open en in het weekend, als de mensen tijd hebben, zijn ze gesloten. Wij hebben geprobeerd van onze kantoren een ontmoetingsplaats te maken door ook op andere tijden en in het weekend open te zijn, dat werkte niet. De mensen wilden op zaterdag gewoon winkelen en niets met werk te maken hebben. Misschien waren we met dit initiatief nog te vroeg en moeten we het nog een keer proberen. We kijken ook naar internet. Naarmate mensen hoger opgeleid zijn, hebben ze minder behoefte aan fysiek contact. Op de lange termijn moet je beslissen of je meer kantoren opent of meer IT inzet. Daar moet je klaar voor zijn.”

Op dit moment klinken er geluiden dat er een consolidatieslag in de uitzendbranche zit aan te komen. Wat is de ervaring van USG People?

“Ook wij worden genoemd als mogelijk doel om te worden overgenomen of om zelf over te nemen. Maar wij zijn bezig met ons eigen bedrijf. Wij houden ons oog gericht op de strategische bal. Als ze willen praten, prima. We moeten ook rekening houden met onze aandeelhouders. Maar ik ben ervan overtuigd dat we een goede strategie hebben waarmee we ons in de toekomst op eigen wijze verder kunnen ontwikkelen.”