Ritchy Drost (CFO VodafoneZiggo) over hoe je een fusie laat slagen

Tekst: Ilse Kerling

Als global team performance specialist ondersteun ik fusies tussen bedrijven van verschillende culturen. Als werknemer van Verizon in Azië heb ik in acht jaar vier fusies meegemaakt en de daarbij behorende spanning. Het is best lastig. Ritchy, hoe hebben jullie de integratie en cultuurverandering gecreëerd voor Vodafone en Ziggo?
“Cultuur heeft bij ons vier verschillende niveaus. Het eerste niveau ben je zelf. Als je er niet in gelooft, dan moet je het niet doen. De eerste keer geloven ze het, de tweede keer prikken ze er doorheen en denken ze ‘doei’. Het tweede niveau is je team, je directe invloedssfeer. Echter, als management team kunnen we van alles vinden, maar het gevaar is dat het beperkt blijft tot negen mensen. Het derde niveau is daarom onze People Leaders, onmisbaar in het motiveren van ruim 7000 collega’s.

Het vierde niveau is onze Culture Crew. Die bestaat uit zo’n 200 medewerkers uit alle onderdelen van de organisatie. Ze hebben zich vrijwillig aangemeld. Dit is niet gebonden aan functie of titel; juist niet. Ze houden gesprekken en maken onder andere de doorvertaling tussen de werknemerstevredenheidsonderzoeken en wat ze horen op de werkvloer. Daar komt het weather report uit, met krachtige actiepunten. Met de culture crew schieten we in op alle niveaus. Daarmee voorkomen we dat cultuur en verandering een topic is van de mensen bovenin de kerstboom. Cultuur maak je samen, het is niet iets wat je kunt opleggen, laat staan inkopen.”

Wat is de rol van HR hierin?
“Als HR niet de rol had gepakt die ze vanaf dag een gedaan hebben, waren we nooit één bedrijf geworden. Wij kregen continu learnings zodat we consistent schakelden in een groter geheel. Iedereen moet op het sportveld hetzelfde shirtje aan. Niet alleen voor de scheidsrechter en tegenstander maar ook voor het ‘wij gevoel’. Dat heeft HR afgedwongen.”

Jullie steken enorm in op een bedrijfscultuur van continue feedback. Waarom?
“Bij deze organisatieverandering hebben we alles meegemaakt: wind mee en wind tegen. Je leert de kracht van de organisatie kennen bij tegenwind. Als alles goed gaat, kan je als solist en klein team excelleren. Zodra je met de handrem erop moet acteren, lukt dat pas op het moment dat je Team up doet en daarmee je Step up. Ik zie een bedrijfscultuur van continue feedback als een belangrijke Step up voor de organisatie en voor mezelf. Als ik vroeger feedback kreeg, dan zag ik het vaak als kritiek. Ook ik heb moeten leren dat feedback iets positiefs is. Een mooi voorbeeld is wat ik leerde van Ajax.”

Wat heb je geleerd van Ajax?
“Vanuit ons hoofdsponsorschap ben ik een paar keer bij een training van Ajax gaan kijken. Het viel mij op dat een aantal jongens continu aan de trainers vroegen: ‘wat kan beter? Wat deed ik niet goed?’ Zij zagen feedback niet als kritiek, maar als verbetering van zichzelf. Dat was echt een eye opener. We hebben een van die jongens, Mathijs de Ligt, uitgenodigd voor een intern event. Hij sprak over leren en continue feedback. We wilden iedereen laten ervaren dat feedback krijgen, maar ook geven, iets goeds is. Je wordt nooit met grote stappen beter, maar met kleine stapjes. Feedback in kleine stukjes is ook veel minder eng dan ‘heb je even’ waarbij je op het hele jaar terugkijkt en aangesproken wordt op iets dat je 10 maanden daarvoor gedaan hebt.”

Waarom ging toen jullie oude beoordelingssysteem de deur uit?
“We draaien alles om met de nieuwe methodologie genaamd ‘Grow’. Ieder kwartaal schrijf jij als medewerker je eigen plannen en doelstellingen op. Wat ga IK bijdragen aan mijn team? Wat ga IK bijdragen aan VodafoneZiggo? Dat zet je samen met je leidinggevende om naar een document dat steeds rijker wordt. Ook ik heb een Grow gesprek, waar ik net als iedereen 80 procent naar voren kijk en 20 procent naar achter: wat hadden we afgesproken. Daarmee hebben we als bedrijf de draai gemaakt van ‘vertel me wat ik moet doen’ naar ‘ik ben verantwoordelijk voor mijn eigen ontwikkeling en succes’.”

Hoe werd dit ontvangen?
“Mensen moesten hier uiteraard heel erg aan wennen. ‘Ga je nou van mij verwachten dat..’. ‘Lekker makkelijk, jullie leggen alles terug naar beneden.’ Het was de verandercurve waar we doorheen moesten. In het begin vulden 20 procent hun Grow doelstellingen in. Dat stijgt nu naar ruim 90 procent. Het bewijs dat onze medewerkers het eigen initiatief ook omarmen.”

Hoe is die continue feedback voor jou?
“Een ex-collega zei ooit: ‘Je krijgt te weinig feedback en pushback. Dan ga je denken dat je nooit fouten maakt.’ Ik ben gebaat bij nee krijgen, feedback en pushback. Ik ben altijd online. Dan antwoord ik na vijf minuten: ik heb het ontvangen, ik vind het helemaal top, dankjewel. Ik kreeg als feedback: ‘ik vind dat zo’n enorme belediging. Ik heb me een week helemaal de schompes gewerkt.’

Naast feedback vind ik verbinding belangrijk. Ik drink vaak koffie met mensen uit onze organisatie om te horen hoe het gaat en wat er beter kan. Ik doe het omdat ik er veel van opsteek. Daarnaast vind ik het heel scheef als je alleen maar iemand opzoekt als je diegene nodig hebt. Als je dan een keer belt, denken ze: ja leuk, vrijdagmiddag belt ie, kan ik het hele weekend slides gaan lopen bakken.”

Ilse Kerling is gespecialiseerd in het vergroten van global team performance. Dit doet ze door de zachte en de harde kant te verenigen met behulp van haar 21st century global skills. Aan de zachte kant vergroot ze onderling begrip, respect en communicatie. Aan de harde kant versterkt ze het behalen van doelen.