Risicomanagement: de sleutel ligt in en bij mensen

Er bestaat een scala aan activiteiten (op verschillende manieren ingezet en ingevuld) die bijdragen aan het aantrekken, behouden, motiveren, en ontwikkelen van human capital:

• training en ontwikkeling;
• mentor relaties;
• selectie van nieuwe medewerkers;
• bieden van carrière mogelijkheden.

Organisatiecultuur zorgt ervoor dat de juiste medewerkers worden gemobiliseerd en toegewezen zodat de organisatiedoelstellingen kunnen worden bereikt. De effectiviteit van een organisatie als geheel wordt versterkt door een cultuur die de mogelijkheid biedt aan medewerkers om:

• nieuwe vaardigheden te ontwikkelen;
• nieuwe kennis tot zich te nemen en creatief te kunnen zijn;
• innovatief te zijn; en
• een positieve houding te hebben ten aanzien van verandering.

HR activiteiten kunnen een significante impact hebben op de organisatiecultuur. Een voorbeeld daarvan is het selectieproces en het beloningsbeleid. De zorgvuldige toepassing van gedeelde culturele waarden wordt beloond, en ondertussen wordt bekeken of de waarden nog valide zijn. Hierdoor zorg je ervoor dat de medewerker een rolmodel wordt voor de organisatiecultuur.

Het omgekeerde: het selecteren en behouden van mensen die afwijken van de cultuur kan zorgen voor problemen, zoals het geval lijkt te zijn geweest bij ABN AMRO (zie kader). Er is een oorzakelijk verband tussen de mate van risico nemen en begrippen als ‘innovatie’, ‘omzet’ en ‘groei’. Frank Knight heeft in het eerste kwart van de vorige eeuw al gesteld dat risico niet hetzelfde is als onzekerheid, risico is tot op zekere hoogte in te schatten en anticipeerbaar – onzekerheid is dat niet.

Of nog anders, in de woorden van Bernstein: ‘The word risk derives from the early Italian word risicare, meaning ‘to dare’. In this sense risk is a choice rather than a fate.’ Parafraseren wij de fictieve Gordon Gekko uit de film Wall Street (een personage overigens dat op enig moment niet zou hebben misstaan op de loonlijst van de ABN AMRO): ‘Risico nemen is goed, risico nemen werkt, risico nemen maakt situaties en besluiten helder.’ Er zijn echter een aantal randvoorwaarden waaraan moet worden voldaan om er voor te zorgen dat dit inderdaad zo is.

• Ten eerste moet er niet alleen naar risico’s worden gekeken, maar ook naar de resultaten. Het moet meetbaar zijn wat een bepaalde activiteit of een bepaald bedrijfsonderdeel oplevert, gecorrigeerd voor de mogelijke benedenwaartse effecten. Bij de resultaten moet niet alleen worden gekeken naar omzet of winst maar ook naar ‘zachtere’ zaken als klanttevredenheid, medewerkertevredenheid en ethische overwegingen. Zelfs als een business case klopt kan besloten worden iets niet te doen omdat het niet past in de morele blauwdruk van de organisatie.

• Ten tweede moeten de risico’s die genomen worden ergens geregistreerd en gemonitord worden, met de nodige checks & balances – waarbij met name rekening moet worden gehouden met het vermijden van perverse prikkels die kunnen leiden tot het nemen van onverantwoorde risico’s (bijvoorbeeld door een bonuscultuur gericht op korte termijn winsten).

Governance en de aard van de organisatie hebben vervolgens effect op de houding en het gedrag ten opzichte van risicomanagement. Dit gebeurt via een aantal mechanismen:

1. De organisatie moet helder definiëren en beschrijven in hoeverre zij risicovol gedrag wil vertonen. Hierbij moet rekening worden gehouden met de strategische doelen, morele overwegingen, beoogde risicohouding van de organisatie en de sector waarin wordt geopereerd;

2. HR moet bij werving en selectie rekening houden met deze blauwdruk en er voor zorgen dat de personen die de organisatie(cultuur) komen versterken, hierin passen en de beginsels ervan onderschrijven in woord en gedrag;

3. HR moet een beoordelings- en beloningsbeleid instellen dat in lijn is met de blauwdruk en personeelsleden en de organisatieonderdelen niet onuitlegbaar verschillend beoordelen en/of belonen om scheefgroei en verkeerde prikkels te voorkomen. Veel valt te regelen en te managen, er moet echter ook gewaakt worden voor te veel regels. Het gaat er in beginsel om dat een individu of organisatie intrinsiek weet wat verstandig of toelaatbaar is en wat niet, dat is een basis die veel breder en dieper is dan het opschrijven van regels.

ABN AMRO
Om de ABN AMRO investment bank (Wholesale divisie) op te zetten werden er medewerkers aangetrokken die hoge bonussen verwachtten en kregen. Dit was een nieuw fenomeen binnen de bank, en lang niet alle leden van de raad van bestuur of raad van commissarissen konden zich hierin vinden. Zo ondervond bestuursvoorzitter Kalff zelf de negatieve aspecten van de subcultuur die in Londen was ontstaan. Toen hij daar zijn investment bankers toesprak om harder hun best te toen voor hun bonussen (die Kalff zelf als veel te hoog beschouwde) liepen de medewerkers weg uit de zaal. Wat hun betreft was je in hun functie per definitie ontevreden over je bonus en als de organisatie dit niet meer wilde betalen dan kon je elders zo weer aan de slag. (De Prooi, 2008) Dit voorbeeld geeft aan wat voor interne inconsistente basisveronderstellingen kunnen ontstaan als een bedrijf medewerkers selecteert die niet binnen de organisatiecultuur passen en de gangbare normen en waarden. De subcultuur binnen ABN AMRO had tevens een andere interessante karaktereigenschap: het risicoprofiel van de investment bankers verschilde significant met overige, meer traditionele bankonderdelen. Natuurlijk was dit noodzakelijk voor het uitvoeren van hun functie, maar je kunt je de vraag stellen of hun risicoprofiel niet teveel afweek van de ABN AMRO standaard.

Floor Slagter en Henk-Jelle Reitsma zijn beide management consultant bij ConQuaestor