‘(S)hell or high water’… (2)

Lees ook deel 1: ‘(S)hell or high water’… (1)

Eind 2021 stelde CEO van Beurden nog: ‘We hebben een nieuwe reorganisatie. We moeten nu ook doorpakken om onze structuur aan te passen, zodat we een sneller en wendbaarder bedrijf worden.’ Echt.

Shell gaat in Nederland in 2021/2022 zo’n 900 banen schrappen. Het bedrijf heeft teveel managementlagen – aldus topman van Beurden: veel mensen in het midden van de organisatie die relatief weinig mensen hebben die aan hen rapporteren. Dat moet minder complex en goedkoper. Waar horen we dit vaker?

En wie laat toch telkens die nieuwe managementlagen ontstaan? Het leidt tot inertie en interne focus. Totdat stilstand geen optie meer is.

Er was een rechter voor nodig om Shell enigszins in beweging te krijgen. Die bepaalde medio 2021 in een uitspraak dat Shell zijn uitstoot met 45 procent moet reduceren in 2030 ten opzichte van 2019. Het was voor het eerst – en zeker niet voor het laatst – dat een rechter eist van een privaat bedrijf dat het zijn klimaatbeleid aanscherpt. De rechter legt – vanwege de blijvende loze statements – Shell dus een resultaatverplichting op. Het dwingt het bedrijf tot eigen verantwoordelijkheid. Het vonnis wijst als het ware Shell op het principe van maatschappelijke betamelijkheid; en die zorgplicht gaat behoorlijk ver. Shell heeft te lang geloofd dat het onaantastbaar was en de regie kon houden. De rechterlijke uitspraak heeft dat doorbroken. Geen proactieve houding bij Shell, alleen nog aangeleerde hulpeloosheid. Geen spontane drijfveer, ze springen alleen nog als stilzitten echt geen optie meer is.

Blijkbaar heeft Shell dus een Burning Platform nodig om de grote energietransitie mogelijk te maken. Wat is dat, een ‘burning platform’? Het verhaal gaat op hoofdlijnen zo: een arbeider op een olieplatform in de Noordzee wordt op een nacht gewekt door een explosie. Het platform is één complete chaos en het vuur drijft hem naar de rand van het platform. Daar beslist hij in zee te springen, hoewel dat een riskante zaak is gezien:
– het een sprong van ruim 30 meter hoog is;
– er ook brokstukken en brandende olie in zee vallen;
– hij misschien wel de sprong in het ijskoude water overleeft, maar hij dan slechts 15 minuten heeft vooraleer hij sterft aan onderkoeling.
Gelukkig overleeft de man de sprong en wordt opgepikt door een reddingssloep. Toen men hem vroeg waarom hij sprong, zei hij: “Liever misschien bevroren, dan zeker verkoold.”

Waarom betrokkenheid proberen te creëren om verandering verteerbaar te maken? Waarom sensibiliseren met posters, interviews in het bedrijfsblad, kleurrijke leaflets met tien veranderopgaven, etc.? Waarom klanten, toeleveranciers en medewerkers overtuigen van de voordelen van de verandering? Waarom een stappenplan maken met overgangsmaatregelen? Checklists, stappenplannen – waar ingenieurs zo van houden. Maar die ook inertie en een interne focus reflecteren.

Maar de rechter maakte er gewoon een ‘burning platform’ van. Simpelweg afschaffen van alle andere alternatieven. Het blokkeren van alle alternatieven, het verplichten tot het gewenst gedrag is de meest effectieve verandermaatregel…?!

Schakel de vrije keuze en optiemogelijkheden uit en je krijgt de gewenste situatie. Wie niet kiest voor de verandering, overleeft niet. Geen vrije keuzemogelijkheid om nog de oude werkwijze te hanteren.

Burning platforms – daar zijn ingenieurs niet dol op…

Door Leo van de Voort (voormalig directeur corporate finance Kempen & Co en co-auteur van het boek Fantoomtrots) en Fred van Essen (zelfstandig gevestigd bestuursadviseur en co-auteur van ‘10 Strategische wetten om aan de weg te zetten’ ).