Reorganisatie met de Matrix-Plus-Methode

Net als veel andere ondernemingen in deze tijd moet ook
deze onderneming een cultuur van “verzorgend, intern gericht, individueel, star en behoudend” ombuigen naar een cultuur van “zakelijk, klantgericht, samenwerkingsgericht, flexibel en vooruitstrevend”. In een allesbehalve stabiele ondernemingsomgeving maken deze karakteristieken het mogelijk om als onderneming effectief te blijven functioneren. Deze begrippen laten dragen en toepassen door een organisatie is echter een omvangrijke klus, die men niet zo maar even klaart.

Deze onderneming start haar reorganisatie terwijl zij over weinig financiële ruimte beschikt, wat haar mogelijkheden voor reorganisatie beperkt. Dit financiële aspect wordt in de case-study besproken, omdat ook in de praktijk veel bedrijven deze beperking kennen. Nog te vaak gaan organisaties pas reorganiseren als het niet meer anders kan. Als eerste stap trekt de directie bij zo’n omvangrijk veranderingsproces geregeld nieuwe managers op sleutelposities aan. Deze nieuwe managers krijgen dan de taak het veranderingsproces binnen hun afdeling vorm te geven en uit te voeren.

Het veranderingsproces binnen een afdeling Financiën & Automatisering wordt nader geanalyseerd. De manager van de afdeling is van buiten aangetrokken, met als taak de afdeling te reorganiseren. Voordat we ingaan op de feitelijke reorganisatie, wordt de afdeling Financiën & Automatisering nader toegelicht. Aansluitend wordt de methode behandeld die is gehanteerd om het veranderingsproces te bevorderen. Deze methode zullen we in het verdere verloop van dit hoofdstuk stapsgewijs uitwerken.

Taken en productiefactoren
Op de afdeling Financiën & Automatisering uit ons voorbeeld werken circa vijftien mensen van MBO/HBO-niveau. De diverse activiteiten waarvoor deze afdeling verantwoordelijkheid draagt, zijn onder te verdelen in tien hoofdtaken. Allereerst zijn dat de financiële verslaglegging en administratie; de management informatie; de stuklijst/kostprijzen; de automatisering; en de salarisadministratie. Verdere hoofdtaken zijn de werkkapitaalbeheersing; de financiering; fiscale zaken en subsidies; juridische zaken; en verzekeringen.

Deze tien hoofdtaken worden gerealiseerd met vier productiefactoren, namelijk met medewerkers en leveranciers, met systemen en procedures. Tot de productiefactor medewerkers behoren de boekhouder en systeembeheerder. Aan hen kleeft als kwantitatief aspect het aantal beschikbare uren per periode, maar ook als kwalitatief aspect de aard en het niveau van hun kennis en vaardigheden. Tot de productiefactor leveranciers behoren de accountant die ondersteuning biedt bij het realiseren van het jaarverslag en de jurist die meekijkt bij het opstellen van contracten. Zij moeten vooral vakkennis en know how (het kwaliteitsaspect) inbrengen.

De productiefactoren systemen en procedures zijn noodzakelijk om tot de gewenste productie te kunnen komen en zijn te beschouwen als de machine binnen de financiële discipline. Tot de productiefactor systemen behoren het administratieve softwarepakket en het computernetwerk. Tot de productiefactor procedures behoren het computer-uitwijkingsplan (bij calamiteiten) en de stappen voor een boekhoudkundige jaarafsluiting. Met zulke procedures weten medewerkers duidelijk welke handelingen zij moeten uitvoeren, in welke volgorde en met welke middelen.

De productiefactoren medewerkers en leveranciers bepalen de kwaliteit van de systemen en procedures. Daarmee bepalen zij dus ook de kwaliteit van de output.

Matrix-Plus-Methode
De afdeling Financiën & Automatisering in ons voorbeeld wordt gereorganiseerd met de matrix-plus-methode. Deze bestaat uit vier stappen. Eerst analyseren we met de matrixmethode de uitgangspositie. Daarna geven we de reorganisatie verder vorm met drie “plussen”, oftewel andere stappen: met volgsystemen (zoals tijdsbestedingstabellen en maandverslagen), met zelfsturing (empowerment) en met het inhuren van extra capaciteit. De matrixmethode is een overzichtelijk analysemodel, waarmee we vrij snel inzicht krijgen in de kwaliteit van de productiefactoren. Voor managers is dit belangrijk, omdat zij hiermee de effectiviteit en efficiëntie van de afdeling snel kunnen verhogen.

Met de matrixmethode beschrijven we de kwaliteit van de productiefactoren. In korte tijd krijgen we hierdoor inzicht in de uitgangssituatie en in de belangrijkste knelpunten. Het legt de basis voor een effectieve communicatie. Vervolgens richten de drie overige onderdelen, de “plussen”, zich voornamelijk op het bereiken van veranderingen bij de medewerkers.

Met de eerste “plus”, die van de volgsystemen, kunnen we de medewerkers in hun functioneren volgen. Dit inzicht wordt aangevuld met persoonlijke gesprekken tussen de manager en alle medewerkers afzonderlijk. Zo krijgt hij beter en sneller greep op hun uitvoering van de diverse taken, waarbij ook ruimte ontstaat voor hun emoties. Ook deze volgsystemen leggen de basis voor een effectieve communicatie.

Het volgsysteem van de tijdsbestedingstabellen inventariseert deelactiviteiten binnen een functie met de bijbehorende tijdsbesteding. Dit geeft de manager inzicht in de deelactiviteiten van de functie, de tijdsbesteding en de knelpunten. Het volgsysteem van de maandverslagen leidt tot een maandelijkse opstelling en bespreking van positieve en negatieve ervaringen. Zo kan men emoties doordacht ventileren, aspecten vermelden die op een andere wijze (nog) niet aan bod kwamen en de manager tijd besparen.

Met de tweede “plus”, die van de zelfsturing (empowerment), kunnen we
de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de medewerkers vergroten. Met de bijbehorende ondersteuning neemt hun motivatie toe en worden zowel hun inzet als hun output efficiënter en effectiever, doordat zij hun eigen inzet en kennis optimaal kunnen benutten.

Met de derde “plus” ten slotte, die van de additionele capaciteit,
trekken we waar nodig tijdelijke medewerkers aan. Het inzetten van een variabele capaciteit in de vorm van uitzendkrachten en stagiaires versterkt de voorgaande resultaten. Zij verlichten de werkdruk bij de vaste medewerkers, bieden hen een frisse kijk op de situatie en kunnen als change agents het veranderingsproces ondersteunen.

Hieronder gaan wij op alle vier de stappen nader in.

Matrixmethode
Met behulp van de matrixmethode willen wij een oordeel vormen over de bijdrage van elke productiefactor aan elke hoofdtaak.

In ons voorbeeld van de afdeling Financiën & Automatisering zetten we daartoe in de tabel de tien hoofdtaken onder elkaar. Vervolgens zetten we in de tabel de vier productiefactoren naast elkaar: medewerkers, leveranciers, systemen en procedures. Zo ontstaat een matrix met in totaal veertig cellen, die elk gevuld moeten worden met een score ++, +, – danwel – – in de betekenis van respectievelijk goed, voldoende, onvoldoende en slecht. De manager beoordeelt, zo mogelijk samen met de medewerker, hoe elke productiefactor bijdraagt aan het realiseren van een hoofdtaak.

Laten we drie van de tien hoofdtaken uit ons voorbeeld bezien. Op de eerste regel van de tabel staat de jaarafsluiting vermeld. Zowel de boekhouder als het geautomatiseerde systeem functioneren hierin uitstekend, wat in de matrixcellen van “medewerkers” en “systemen” een dubbele plus oplevert. Daarentegen laat de bijdrage van de accountant zwaar te wensen over – de accountantsverklaringen zijn regelmatig te laat en de aansluiting tussen verslaglegging en grootboek wordt niet naar de afdeling teruggekoppeld – en ook ontbreken bij de jaarafsluiting veel procedures. Dit levert in de matrixcellen van “leveranciers” en “procedures” een dubbele min op.

Op de tweede regel van de tabel staat als hoofdtaak het PC-netwerkbeheer. Bij analyse blijkt dat men de hiervoor verantwoordelijke medewerkers kan kenschetsen als “Atari-jongens”, die zichzelf op de zaterdagmiddag iets over computers leren. Zij zijn enthousiast, maar het schort bij hen aan de noodzakelijke kwaliteit. Bovendien wordt de hardware geleverd door een lokale, kleine leverancier met te weinig professionele kennis. Dit geeft in de matrixcellen van zowel “medewerkers” als “leveranciers” een min. Systemen en procedures om het netwerk te beheren ontbreken, wat in de matrixcellen van de beide betrokken kolommen een dubbele min oplevert. Bij alle vier de productiefactoren valt dus veel te verbeteren.

Op de derde en laatste regel van de tabel staat het debiteurenbeheer. Over de uitvoering van deze taak is men ontevreden, want de hiervoor verantwoordelijke medewerker bezit niet de noodzakelijke communicatieve vaardigheden en de kredietverzekeraar en het incassobureau tonen te weinig initiatief. Dit levert in de matrixcellen van zowel “medewerkers” als “leveranciers” wederom een min op. Hoewel het boekhoudsysteem het debiteurenbeheer voldoende ondersteunt, is er procedureel nauwelijks iets geregeld: de medewerker voert het debiteurenbeheer in eigen tempo en volgens eigen systematiek uit, zonder veel interactie met de verkoopafdeling. Dit levert in de matrixcel “systemen” weliswaar een plus op, maar in de matrixcel “procedures” een dubbele min.

Zo biedt de matrixmethode in korte tijd inzicht in de uitgangssituatie, waarna men uit de matrix de belangrijkste knelpunten kan destilleren en op basis hiervan actie kan ondernemen. Over de jaarafsluiting zou de manager bijvoorbeeld kunnen besluiten om van accountantskantoor te wisselen. De matrix leent zich daarnaast uitstekend als communicatiemiddel, omdat men op één bladzijde overzichtelijk en eenduidig de situatie in beeld brengt. Binnen het managementteam en binnen de afdeling ontstaat zo een basis voor de communicatie over de te ondernemen acties, die gericht zijn op de productiefactoren.

Het moeilijkst zijn verbeteringen te bereiken bij de medewerkers, omdat zij twee kenmerken hebben die bij leveranciers in mindere mate en bij systemen en procedures zelfs helemaal niet voorkomen: gedrag en emotie. Dat maakt het beïnvloeden van de medewerkers complexer. Verderop in dit hoofdstuk zullen we daarom vooral ingaan op het bereiken van gedragsveranderingen bij de medewerkers en op het selecteren van goede leveranciers, die immers in direct contact met hen staan en hen daarom kunnen beïnvloeden. Methodes om effectieve administratieve systemen en procedures op te zetten zijn in de literatuur herhaaldelijk beschreven en blijven hier dus verder onbesproken.

Volgsystemen
Objectieve factoren voor het disfunctioneren worden opgespoord met tijdsbestedingstabellen. Subjectieve factoren kan de manager vooral in persoonlijke gesprekken signaleren. Knelpunten ontstaan vanuit beide factoren, dus zowel de objectieve als subjectieve, komen tot uiting in maandverslagen.

Met de matrixmethode heeft de manager een globaal inzicht verworven in de uitgangssituatie en de daarvan afgeleide verbeterpunten, waaruit hij soms zal concluderen dat een medewerker disfunctioneert. Nu is het functioneren van medewerkers afhankelijk van velerlei factoren zoals de aanwezige kennis, de beschikbare capaciteit, het verloop van de samenwerking, gevoelens en emoties. Deze factoren zijn in twee groepen te verdelen: objectieve en subjectieve. Om verbeteringen in het functioneren aan te kunnen brengen moet men achterhalen wat het niet-optimaal functioneren veroorzaakt.

Tijdsbestedingstabel
Als eerste stap om verandering in het functioneren van medewerkers te bewerkstelligen, voeren we binnen de afdeling tijdsbestedingstabellen in. Dit systeem werkt als volgt. Iedere medewerker deelt zijn functie op in ongeveer vijf hoofdactiviteiten. Elke dag geeft hij aan hoeveel uur hij aan elke hoofdactiviteit heeft besteed, periodiek bepaalt hij samen met de manager welke tijdsverdeling hij zal nastreven en regelmatig vergelijken zij daarna de feitelijke met de afgesproken tijdsbesteding. Zo kunnen zij desgewenst bijsturen.

Als voorbeeld geven we de tijdsbesteding van een systeemanalist weer, die zijn feitelijke werktijd moet besteden aan vijf hoofdtaken: “implementatie van het logistiek pakket”; “statistieken en informatie voor het management (MIS)”; “netwerk en hardware”; “helpdesk en storingen”; en “procedures en vergaderen”. Elke week vult de systeemanalist op een nieuwe tijdsbestedingstabel in, hoeveel uren hij heeft besteed aan welke hoofdtaak. De tabel vermeldt op elke tabelregel een hoofdtaak, in elke kolom een werkdag en biedt ruimte om de gewerkte uren horizontaal en verticaal te totaliseren.

Nu heeft de systeemanalist met zijn manager afgesproken dat hij zich ongeveer 70% van de tijd zal bezighouden met het ontwikkelen van het logistiek systeem. Maar op de tabelregel “implementatie logistiek pakket” heeft hij hiervoor in een bepaalde week slechts 31 uren kunnen noteren. In totaal heeft hij die week 53 uren gewerkt en hiervan dus slechts 58% besteed aan zijn belangrijkste hoofdtaak. Anderzijds heeft de medewerker maar liefst 12 uren oftewel 22% van zijn tijd besteed aan het verschaffen van informatie en statistieken; het valt op dat dit veel tijd in beslag neemt.

Op basis van de tijdsbestedingstabel voert de manager een gesprek om te achterhalen welke factoren deze feitelijke tijdsverdeling hebben veroorzaakt. Het genereren van de management informatie en de statistieken blijkt moeizaam te verlopen. Daarop besluit de manager om samen met de systeemanalist te gaan zoeken naar een softwarepakket, waarmee de aanvragers zonder diens tussenkomst de informatie een stuk sneller zelf kunnen genereren. Verder ontdekt de manager dat de systeemanalist niet voldoende assertief is, waardoor hij zich allerlei klussen op het bord laat schuiven. Dit lost hij met een assertiviteitscursus op. Al met al wordt de tijdsbesteding voor deze minder belangrijke taak effectief teruggedrongen door het invoeren van nieuwe instrumenten voor de informatievragers en het verhogen van de weerbaarheid van de systeemanalist.

De tijdsbestedingstabellen moeten vooral inzichtelijk maken welke activiteiten medewerkers binnen een functie uitvoeren en hoeveel tijd zij aan elke activiteit besteden. Door de feitelijke tijdsbesteding grondig te analyseren in relatie tot de gewenste tijdsbesteding, achterhaalt men de oorzaken van het ineffectief functioneren. Zo functioneerde de systeemanalist in het voorbeeld niet optimaal doordat hij niet beschikte over de juiste hulpmiddelen en onjuist handelde binnen de samenwerking. Verder gebruikt men de tijdsbestedingstabel ook als communicatiemiddel tijdens het veranderingsproces. Doordat manager en medewerker samen bepalen hoe de ideale tijdsbesteding eruitziet en vervolgens het feitelijke resultaat bezien, kunnen zij in een gerichte discussie verbeterpunten opsporen en daarover afspraken maken.

Maandverslag
Het vastleggen van de tijdsbesteding biedt slechts een beperkt inzicht in het functioneren van de medewerker. Daarom wordt tevens het maandverslag geïntroduceerd. De manager vraagt de medewerkers om elke maand een verslag van maximaal een half A4-tje op te stellen, met daarin evenveel positieve als negatieve ervaringen. Evenveel, want dit stimuleert de medewerker om zowel optimistisch als kritisch naar de organisatie te kijken. Het zal goedgestemde medewerkers uitnodigen om naar verbeterpunten te zoeken en slechtgestemde medewerkers ertoe aanzetten om in hun omgeving lichtpunten te ontdekken. In hun maandverslagen kunnen de medewerkers zowel vakinhoudelijke als emotionele ervaringen vermelden. Aan het eind van elke maand overhandigen zij deze verslagen aan de manager, maar hij zal deze alleen na overleg met hen mogen gebruiken om actie te ondernemen.

Eerst citeren wij hier een positieve ervaring. Na een consultancy bezoek schrijft een administratief medewerker in zijn maandverslag over een zojuist geïnstalleerd softwarepakket: “Tijdens het consultancy bezoek kon ik de softwareleverancier gericht vragen stellen. Dit is zeer zinvol geweest.” Zo’n positieve opmerking kan worden besproken en teruggekoppeld naar degenen die dit bezoek organiseerden of uitvoerden, want ook positieve feedback is erg belangrijk.

Vervolgens noemen wij een negatieve ervaring. Ditmaal wordt het maandverslag gebruikt om zich te uiten over de samenwerking en de sfeer binnen de afdeling: “Af en toe word ik ziek van de negatieve houding van bepaalde mensen. Loopt een project goed en maak je daar een positieve opmerking over, dan klaagt altijd wel iemand dat het beter kan. Dit bevordert de sfeer en de effectiviteit binnen de afdeling niet.” De manager besluit een driegesprek te organiseren met de schrijver van het maandverslag en degene die zich negatief heeft uitgelaten. Daarbij kunnen zij hun gedachten en emoties over elkaar uiten en maken zij afspraken over de verdere interactie, om dit probleem grotendeels te elimineren. Zo kunnen de spanningen door het maandverslag eerder zichtbaar gemaakt en aangepakt worden.

De meerwaarde van maandverslagen ligt vooral hierin besloten, dat de medewerkers hun emoties doordacht kunnen ventileren. Anders dan tijdens een persoonlijk gesprek kunnen zij rustig nadenken over hoe zij zich zullen uiten en over hoe de gesprekspartners zullen reageren. Impulsieve uitlatingen, die de onderlinge relaties zo makkelijk schaden, worden hiermee teruggedrongen. Ook kunnen medewerkers in hun maandverslagen zaken aan het licht brengen, die zij in het persoonlijk contact (nog) niet hebben vermeld. Mogelijk hebben zij hiervoor immers angst, zijn zij terughoudend in hun uitlatingen of heeft de manager hiernaar nog nooit gevraagd.

Medewerkers kunnen zo dus hun emoties ventileren, op basis waarvan de manager actie kan ondernemen. Een kritische kanttekening is hier echter op zijn plaats, want medewerkers schrijven hun emoties niet zonder enig voorbehoud op; zeker niet hun op anderen gerichte emoties. Daarom moet de manager een vertrouwensrelatie met hen opbouwen, onder meer door hun maandverslagen zorgvuldig te hanteren. Hij moet er snel en adequaat op reageren, maar ze wel eerst met de opstellers bespreken voordat hij actie onderneemt. Zo weten en voelen de medewerkers wat er mee wordt gedaan.

Natuurlijk uiten medewerkers in hun maandverslagen niet alle emoties. Daarom moet de manager behalve via allerlei gestructureerde signaleringsmethoden ook op informele wijze de vinger bij hen aan de pols houden. Merkt hij dat de samenwerking tussen twee medewerkers niet optimaal verloopt, dan wacht hij niet op een vermelding in het maandverslag, maar kan hij actie ondernemen om dit op te lossen. Hij laat de afstand met zijn medewerkers niet te groot worden en zorgt voor een lage drempel, waardoor zij hun knelpunten direct bij hem kunnen melden. Ook kan hij een vorm van informele omgang bereiken, als hij ook buiten de werktijden beschikbaar is voor een praatje. Hierdoor vangt hij relevante informatie op en biedt hij een “ontladingsmogelijkheid” op het moment dat er wat meer tijd en aandacht is voor elkaar.

Laatste voordeel is dat maandverslagen tijd besparen. De manager die leiding geeft aan een team van vijftien mensen, zou vrij veel tijd moeten vrijmaken om met elk van hen geregeld een diepgaand gesprek te kunnen voeren. Met de maandverslagen kan hij in kort bestek het inzicht behouden in het functioneren van zijn medewerkers. Maar deze verslagen lenen zich vooral voor de sluimerende problemen, en niet voor de acutere problemen binnen de afdeling. Daarom moet de manager ook hiernaast informele, persoonlijke gesprekken blijven voeren.

zelfsturing (empowerment)
Zelfsturing (empowerment) vraagt iets van de medewerker, namelijk dat hij zelf problemen signaleert, beoordeelt en oplost of hiertoe voorstellen doet. Om dit te realiseren moet hij beschikken over voldoende capaciteiten, hulpmiddelen en bevoegdheden.
De manager bepaalt samen met de medewerker voor welk resultaat hij verantwoordelijk is en wanneer hij het product oplevert. De medewerker is dus projectleider en probleemeigenaar, en moet aangeven wanneer en waar hij kwalitatieve en kwantitatieve ondersteuning nodig heeft. Binnen dit kader is hij vrij om zelf de zaken verder te organiseren.

Deze methode van zelfsturing kan bijvoorbeeld worden toegepast bij het opzetten van financiële kwartaalrapportages. De boekhouder als centrale figuur is verantwoordelijk voor deze rapportages. Hij geeft eerst aan welke ondersteuning vanuit het accountantskantoor hij nodig vindt en vervolgens over welke additionele productiecapaciteit vanuit het uitzendbureau hij moet kunnen beschikken. Dit wordt in samenwerking met hem geregeld, waarna hij verder de organisatie van deze activiteit beheert, gericht op kwalitatief en kwantitatief resultaat conform de vooraf gemaakte afspraak.

Deze aanpak leidt tot meer motivatie bij de medewerkers. Het merendeel van hen vindt het uitdagend om hun eigen problemen zelf in korte tijd te kunnen oplossen. Het zal duidelijk zijn dat dit ook de effectiviteit bevordert. Daarbij ontstaat er een flexibel en creatief samenwerken tussen de drie partijen: medewerker, externe adviseur en tijdelijke hulp. Er zijn immers directe relaties, terwijl de manager maar heel beperkt bij dit proces wordt betrokken en hierop dus ook geen inbreuk hoeft te maken.

De manager heeft een heel belangrijke rol bij het kiezen van de adviseur en het contracteren van passende externe deskundigen. Hij moet daarbij niet alleen kijken naar de kosten in verhouding tot de kwaliteit en kwantiteit van het verwachte product, maar zeker ook naar de cultuur van het adviesbureau en van de in te zetten medewerkers. De vakinhoudelijke ondersteuning moet goed zijn, maar ook moet de cultuur van het adviesbureau aansluiten bij de in gang gezette verandering. Moet de boekhouder bijvoorbeeld meer initiatief en creativiteit gaan vertonen, dan is het onverstandig een accountantsbureau te contracteren met een behoudende cultuur.

De externe adviseur kan het veranderingsproces verder bevorderen door de rol van change agent op zich te nemen. Zo kan de accountant initiatiefrijk en creatief gedrag bij de boekhouder aanmoedigen door zelf het goede voorbeeld te geven. Ook de omvang speelt bij de keuze van een adviseur een rol. Door te kiezen voor één van de grote spelers in de markt zijn een minimum kwaliteit en continuïteit gewaarborgd. Voor sommige dienstverleners is ook standaardisatie een reden om voor één van de grotere leveranciers te kiezen. Dit geldt vooral bij software.

Additionele capaciteit
Veranderingsprocessen vragen niet alleen extra inzet van de medewerkers, maar gaan vaak ook gepaard met het inzetten van additionele capaciteit. De knelpunten pakt men bij een veranderingsproces in beginsel projectgewijs aan. Van vele vaste medewerkers verwacht men dat zij de verantwoordelijkheid op zich nemen voor een project of hieraan een bijdrage leveren. Zij moeten dus naast hun normale productiewerk ook veel projectmatig werk doen. Om de continuïteit van zowel dat structurele werk als de projecten te waarborgen, blijkt het nodig om additionele capaciteit in te roepen.

Nu zou men dit capaciteitsprobleem kunnen oplossen door een adviseur in te huren. Inderdaad kost het relatief weinig arbeidstijd om hem in te zetten in diens rol van kennisdrager en change agent, wat voor de organisatie ook erg effectief is. Maar het ligt heel anders als men deze adviseur zelf taken laat uitvoeren. Dat vraagt veel arbeidstijd en levert de organisatie weinig (extra) effect op, wat hem hiervoor inhuren tot een relatief dure oplossing maakt. Er zijn goedkopere manieren te vinden, zoals het inzetten van uitzendkrachten of stagiaires.

Het grote voordeel van uitzendkrachten is hun flexibiliteit, want wie ontevreden is over het geleverde resultaat door de ene uitzendkracht kan het uitzendbureau vrijwel direct verzoeken om een andere te leveren. Daarbij verzorgt het uitzendbureau de voorselectie, wat bij een goede samenwerking met het bedrijf zeer effectief werkt. Over het algemeen krijgt men meerdere kandidaten aangeboden, waaruit men meestal de geschikte kan selecteren. Bovendien is ook voor uitzendkrachten werken in een organisatie waar een reorganisatie plaatsvindt een leuke uitdaging. Wanneer zij tonen het werk goed aan te kunnen, kan men hen mogelijk inzetten bij de lopende projecten. Tijdens de selectie wordt dit ook besproken. Dit toekomstperspectief werkt uitdagend en motivatie-verhogend.

Ook Heao-stagiaires kunnen helpen bij het capaciteitsprobleem en bij de gewenste veranderingen. In hun stageperiode kunnen zij ondersteuning bieden bij structurele werkzaamheden, zoals het wekelijks verwerken van productiegegevens. Daarnaast kunnen zij deelnemen aan een project waarop zij kunnen afstuderen. Het voordeel van het plaatsen van een stagiaire in een projectgroep is hun vaak frisse kijk op de gang van zaken. In combinatie met de deskundigheid en ondersteuning vanuit de opleiding leidt dit nogal eens tot inventieve oplossingen voor problemen.

Stagiaires hebben als tweede voordeel dat zij de rol op zich kunnen nemen van change agent. Om de opdrachten van hun stage te kunnen vervullen stellen stagiaires namelijk vragen, die de vaste medewerkers bewuster maken van de organisatie en hen aan het denken zetten over hun huidige werkzaamheden en gedrag. Daarnaast kunnen de stagiaires door hun directe en open gedrag ook bij de vaste medewerkers een direct en open gedrag oproepen. Dit is voor het veranderingsproces van groot belang. Uiteraard moet men de beste stagiaires selecteren, omdat zij zelfstandig een kwalitatieve inbreng moeten leveren binnen een veranderende organisatie waar niet alles altijd even gestructureerd verloopt.

De ervaring leert dat men met Heao-stagiaires over het algemeen een beter resultaat behaalt dan met universitaire stagiaires. Heao-ers zijn wat praktischer ingesteld, terwijl de academische studenten vaak (te) zeer bezig zijn met het academische gehalte van hun stage. Zij worden hierin gestimuleerd door de universiteit.

Ten slotte
In dit laatste hoofdstuk hebben wij een systematische methode gepresenteerd, waarmee wij ter wille van het voorbeeld een financiële en automatiseringsafdeling hebben gereorganiseerd: de matrix-plus-methode. Men start met de matrixmethode om in korte tijd inzicht te krijgen in de uitgangssituatie en om aan de hand hiervan de belangrijkste knelpunten in kaart te brengen. Om het inzicht in het functioneren van de medewerkers te vergroten, kan de manager volgsystemen hanteren.

Als eerste van twee volgsystemen zijn de tijdsbestedingstabellen beschreven, die het inzicht in een functie vergroten en informatie geven over de tijdsverdeling per taakonderdeel van de functie. Als tweede volgsysteem zijn de maandverslagen behandeld, waarin de medewerker vakinhoudelijke en emotionele aspecten kan optekenen die men (nog) niet in een persoonlijk gesprek heeft kunnen of willen vermelden. Zo krijgt men inzicht in de objectieve factoren (minder afhankelijk van de persoon) en subjectieve factoren (meer afhankelijk van de persoon) die het functioneren van de medewerker kunnen beïnvloeden. De verkregen inzichten zijn de basis voor communicatie en te ondernemen actie.

Daarnaast streven we naar meer effectiviteit van de medewerkers door zelfsturing. Deze empowerment vraagt meer inzet van hen, meer motivatie en betrokkenheid, maar ook meer uren, vooral in de leerfase. Dit en de toename van projectmatige werkzaamheden vergroten de vraag naar additionele capaciteit. Vooral het inzetten van uitzendkrachten en stagiaires lost dit probleem op.

Met de matrix-plus-methode krijgt men vrij snel inzicht in een complexe afdeling. Daarnaast bevordert deze methode de betrokkenheid en daardoor de effectiviteit van de communicatie. Bovendien is dit systeem in verhouding goedkoop, welk voordeel men niet moet onderschatten. Ondernemingen starten doorgaans immers pas met reorganisaties als de financiële middelen beperkter worden. Uiteraard kan men beter starten met een reorganisatie voordat het zo laat is.

Bij deze benadering past nog een kanttekening. Wij hebben in dit hoofdstuk alleen de aanpak van het veranderingsproces binnen een afdeling Financiën & Automatisering geanalyseerd. Zo’n strakke aanpak moet echter ingebed zijn in de gehele organisatie, anders ontstaan er subculturen binnen de organisatie en daardoor ook sub-optimale prestaties. De beperking van de reorganisatie tot één afdeling behoort dan ook tot de belangrijkste valkuilen, die men moet vermijden op straffe van isolement. Noodzakelijk zijn een brede aanpak en breed draagvlak. De top moet het eens zijn over het veranderplan, dit plan verdedigen, systematisch doorvoeren en zijn werkwijze en tijdsplanning goed afstemmen.

Een goed functionerend managementteam is de sleutel tot het bereiken van een succesvolle verandering van de gehele organisatie.

Drs. Michiel van der Ven en Arianne Slijkhuis