Rendement als richtlijn voor HR

De resultaten van de Raet HR Benchmark 2013- 2014 tonen aan dat het rendement van HR-activiteiten leidend is voor het nemen van organisatiebrede beslissingen, zoals op het gebied van strategische personeelsplanning. De hoge prioriteit van dit onderwerp in dit rapport wijst overigens ook op de verbeterde samenwerking met de business. Zonder kennis van het doel dat de business voor ogen heeft, kan HR niet het juiste advies geven en beleid maken. 

Maar ook de samenwerking met Finance is het afgelopen jaar verder verbeterd. Dit wordt onderstreept door het aantal respondenten dat aangeeft meer te werken op basis van gezamenlijke businesscases en return on investment-berekeningen.

De Raet HR Benchmark, die wordt opgesteld in samenwerking met TNS NIPO, vond dit jaar voor de zesde keer plaats. “Het onderzoek is de thermometer in de BV Nederland om te zien waar HR staat. We vragen naar de prioriteiten en tijdsbesteding van HR, maar kijken ook naar de inzet van technologie, de optimale ondersteuning van processen, kritieke procesindicatoren en steeds meer hoe HR en Finance elkaar kunnen versterken”, stelt Sander Kars, die samen met John Cöhrs verantwoordelijk is voor het onderzoek. 

“Vorig jaar hebben we voor het eerst Finance-verantwoordelijken meegenomen in het onderzoek. Dit jaar is een derde van de deelnemers eindverantwoordelijk voor Finance, een deel daarvan heeft daarbij ook HR in de portefeuille. Daarnaast hebben we voor deze editie ook in Groot Brittannië onderzoek gedaan.” 

Volgens de onderzoekers is een duidelijk signaal van het toenemende belang van HR de mate waarin het strategisch HR-plan een integraal onderdeel vormt van het organisatieplan. “Drie jaar geleden, in 2010, was er nog bij 25 procent van de organisaties in het geheel geen strategisch HR-plan aanwezig. Dat percentage is significant afgenomen. Inmiddels heeft HR de positie verworven die verwacht mag worden van een volwassen vakgebied. Nu is het HR-plan bij nog maar 3 procent van de organisaties geen onderdeel van het meerjarenplan.” 

Uit het onderzoek komt ook naar voren dat technologische ontwikkelingen een belangrijke rol spelen in HR. Om het maximale uit medewerkers te halen moet HR zorgen voor optimale processen, oftewel een efficiënte inrichting van HRM. Om mensen nog beter in te zetten dienen organisaties hun HR effectief te beheren, bijvoorbeeld met behulp van workforce-management. HR ziet meer en meer in dat technologie hiervoor de oplossing is. Zonder inzet van moderne technologie kan niet de efficiëntie worden behaald die noodzakelijk is. 

Daarnaast is de effectiviteit van HRM ook sterk afhankelijk van IT-middelen. Effectief inzetten van binnen talentmanagement gebruikte HR-instrumenten als performancemanagement of learning-management kan alleen maar door inzicht in de daadwerkelijke behoefte van de organisatie en in de kennis, kunde en ontwikkelcapaciteit van de medewerkers. 

Dat medewerkers in toenemende mate centraal staan, wordt onder andere bewezen door de mogelijkheden die organisaties bieden op het gebied van IT. Niet alleen door de sterke groei van HR-portals, waarmee medewerkers en managers nog nadrukkelijker de eigen processen en ontwikkeling managen op de momenten dat het hun uitkomt, maar ook door de toenemende acceptatie van het gebruik van eigen apparaten. 

IT en technologie zijn belangrijk voor HR om meer rendement uit medewerkers te halen

Het zogenoemde Bring Your Own Device-beleid van organisaties geeft medewerkers meer mogelijkheden om werkzaamheden uit te voeren op de apparaten waar zij zich het prettigst bij voelen. Uit de Benchmark blijkt dat in 2012 circa 22 procent van de organisaties hierop beleid formuleerde, in 2013 is dit percentage significant gestegen naar 32 procent. 

“We zien deze trend al een aantal jaren”, aldus Cöhrs. “De digitalisering wordt dichter bij de medewerkers gebracht. We zien dat medewerkers steeds meer eigenaar worden van hun eigen loopbaan en hun eigen HR-gegevens. Ze bepalen zelf welke HR-gegevens ze met de organisatie willen delen op het voor hen meest geschikte moment. Dat leidt tot efficiencyverbeteringen en daarmee tot financiële verbeteringen, en het is ook een kwalitatieve verbetering waarmee je de effectiviteit van HR en het maximaal te behalen rendement kunt verhogen.” 

Dit is een van de investeringen die ondernemingen, ondanks een aanhoudende focus op kostenbesparing, doen om de betrokkenheid van hun werknemers te vergroten. Dat laatste is volgens Kars van doorslaggevend belang. “Zonder betrokkenheid ga je niet bereiken wat je als HR wilt bereiken. Het draait om de betrokkenheid van medewerkers als het gaat om het beschikbaar stellen van informatie, maar ook om de betrokkenheid van managers en bestuur. In Groot-Brittannië is ‘engagement’ de centrale boodschap. Men is daar al wat verder dan in Nederland. Ook op het gebied van de inzet van e-HRM.” 

Betrokkenheid is het resultaat van een optelsom van zaken die hoog op de prioriteitenlijst staan. Eerst moeten die zaken op orde zijn, volgens Cöhrs, en dan volgt de betrokkenheid Hetzelfde geldt volgens Kars ook voor kostenreductie. 

“Het onderwerp stond vorig jaar op een gedeelde eerste plaats. We zien het nu wat lager staan, maar kijken we naar organisatieveranderingen, dan blijft het een heel belangrijke factor. Veel HR-prioriteiten leiden uiteindelijk tot een kostenreductie. Hier geldt hetzelfde als voor het streven naar betrokkenheid: strategische personeelsplanning, goed kijken naar je instroom- en uitstroomproces, en zorgen dat je in de toekomst de juiste man op de juiste plek hebt, levert uiteindelijk een bijdrage aan de kostenreductie. Ook mobiliteit is hierbij een erg belangrijk HR-instrument. Je ziet dat organisaties in bepaalde sectoren moeten krimpen. Hoe ga je je personeel dan mobieler maken, zodat het breder inzetbaar is en eventueel in andere bedrijven kan worden geplaatst?”

Het thema mobiliteit is een onderwerp dat volgens Cöhrs de financiële doelgroep steeds meer zal gaan aanspreken. “Mobiliteit in termen van mensen die flexibeler zijn om daar te worden ingezet waar het werk daadwerkelijk plaatsvindt, bijvoorbeeld via een mobiliteitspool. Jaren geleden had de mobiliteitspool een wat negatief imago. Tegenwoordig worden medewerkers die daaraan deelnemen juist heel erg gewaardeerd, omdat bestuurders zien dat dit flexibele mensen zijn. Je ziet bijvoorbeeld nu samenwerkingsverbanden ontstaan tussen verschillende werkgevers die samen een mobiliteitspool oprichten. Dat heeft een financieel voordeel, maar daarmee maak je je als werkgever ook leniger.” 

Er wordt volgens Cöhrs meer gekeken naar mobiliteit tussen functies. “De klassieke carrière verliep meer verticaal, maar nu zie je steeds meer carrières die diagonaal verlopen. In het rapport van vorig jaar stond hierover de volgende opmerking: Carrières worden in plaats van een ladder steeds meer een klimrek, soms doe je een stap omhoog en soms doe je bewust stapje terug of beweeg je diagonaal. Deze ontwikkeling biedt organisaties lenigheid, maar vergt ook een verandering in de mind-set van mensen.” Hierbij is volgens Kars de technologie ook onontbeerlijk om inzichtelijk te maken wie wat kan, welke functies er beschikbaar zijn en naar welke competenties er in de nabije toekomst vraag bestaat. 

In de ontwikkelingen rond HR is meetbaarheid een steeds terugkerend onderwerp. Meetbaarheid moet volgens Cöhrs niet meteen negatief worden uitgelegd, maar heeft ook een steeds belangrijker wordende positieve kant. “We zien dat organisaties kijken naar de optimale mix tussen wat de werkgever wil en wat de werknemer kan, en waar de werknemer naartoe wil in de relatie tot waar de werkgever naartoe wil. Dat kun je uitdrukken in KPI’s die voor beiden positief zijn. Een andere benadering van meetbaarheid is belangrijk. We doen dit onderzoek al vanaf 2008, toen was meetbaarheid binnen HR nog heel erg klassiek: je had cijfers over het ziekteverzuim en je had vooral plussen en minnen en onder aan de streep een eindresultaat. Het gaat nu om getallen die daadwerkelijk toegevoegde waarde leveren, die interpreteerbaar en ook veel actueler zijn. Een CFO wil niet vier maanden wachten op cijfers die aangeven dat de loonkosten uit de pas gaan lopen, dat wil hij vandaag weten. Hij wil ook tijdig weten of zijn opleidingsbudget voldoende is om iedereen die opgeleid moet worden ook te kunnen opleiden.” 

De nieuwe rol van HR legt een druk op de organisatie en versterkt het al jarenlang bestaande spanningsveld tussen de HR-prioriteit en de tijdsbesteding. De ideale verdeling, waar de hoogste prioriteit en de meeste tijdsbesteding een optimale balans kennen, is een utopie. HR heeft nu eenmaal een aantal basistaken die uitgevoerd dienen te worden en potentieel veel tijd vergen. Traditionele taken als arbeidsvoorwaarden en beloning en gezondheidsmanagement blijven veel tijd vragen van HR, terwijl deze onderdelen een lagere prioriteit krijgen als het gaat om de toegevoegde waarde voor de organisatie. Digitalisering van HR-processen en uitbesteding van met name administratieve HR-taken worden gezien als mogelijkheden om meer tijd te kunnen besteden aan de HR-prioriteiten met een hogere strategische waarde. 

“Het uitbesteden van de non-corebusiness is een trend die we al vanaf 2001 zien. De ontwikkeling begint nu volwassen te worden. Je ziet dat alle organisaties al uitbesteden of gaan uitbesteden”, zegt Cöhrs. Als wordt gekeken naar zaken die worden uitbesteed, valt het volgens Kars op dat dat bij cultuurbepalende bezigheden in Nederland niet vaak gebeurt. Recruitment proces outsourcing (RPO) is bijvoorbeeld in de Angelsaksische landen gemeengoed, in Nederland besteedt slechts een klein deel van de ondernemingen recruitment uit, en als ze het doen, nemen ze de uiteindelijke beslissing zelf. 

“Je ziet dat vooral heel moeilijke specialistische taken worden uitbesteed, zoals juridische zaken, pensioenen en de personeels- en salarisadministratie.” De vooroordelen of onzekerheden rond uitbesteden bestaan nog steeds. “Er zijn grote verschillen tussen de risico’s die bij uitbesteding vooraf worden gezien, en het uiteindelijke resultaat dat qua risico meevalt. Vaak wordt de afweging voor outsourcing beïnvloed door de gepercipieerde risico’s. Dit onderzoek wijst echter uit dat die veel zwaarder wegen vóór de uitbesteding dan erna. Hiermee willen we zeker niet stellen dat de risico’s verwaarloosbaar zijn, maar het is wel zo dat ze achteraf minder impact hebben dan vooraf ingeschat”, aldus Cöhrs. 