Remco Vermeij, CFO McGregor: ‘Interessante uitdagingen in dynamische omgeving’

Hoe zit de organisatie van McGregor Fashion Group in elkaar?

‘McGregor Fashion Group bestaat in zijn huidige vorm vijftien jaar, maar het merk McGregor is al actief sinds 1921. Twee van de huidige grootaandeelhouders hebben het bedrijf in 1993 overgenomen. In het begin zijn alle activiteiten specifiek gericht geweest op de McGregor menswear activiteiten, maar op een gegeven moment zijn daar ook een junior en dameslijn aan toegevoegd.

In 1997 zijn we voor Europa eigenaar van het McGregor merk geworden. In 1999 is McGregor Fashion Group naar de beurs gegaan. Rond die periode zijn we ook gestart met eigen winkels. Kort na de beursgang zijn verschillende merken en lijnen overgenomen en geïntegreerd binnen de groep, waaronder het merk Gaastra. In de jaren daarop zijn de activiteiten verder uitgebouwd.

In de huidige vorm hebben we drie business-units: McGregor, Gaastra en Retail. Binnen Retail onderscheiden we de McGregor shops, de ADAM menswear formule en hebben we een aantal factory outlets. In 2006 is de groep van de beurs gegaan en weer een private onderneming geworden. Onze merken zijn momenteel verkrijgbaar in 3000 multi-brand winkels, 190 shop-in-shops en 110 eigen winkels.’

Hoe onderscheidt McGregor zich in de fashion industrie?

‘De fashion industrie is heel concurrerend. Vanzelfsprekend proberen we daarom in onze collectie en marketing onderscheidend te zijn. Zowel McGregor als Gaastra zijn als merken erg herkenbaar. Dat proberen we vast te houden en verder uit te bouwen.

Ook is onze distributiestrategie erg belangrijk. We brengen merken op verschillende manieren op de markt, namelijk via onze eigen winkels, door shop-in-shops in grote warenhuizen (als de Bijenkorf) en via zelfstandige detaillisten. Via deze kanalen zijn we in staat om onze merken en collecties op een juiste wijze te presenteren en de specifieke kenmerken ervan aan de klant te tonen.’

Wat is jullie strategie op korte- en langetermijn?

‘Onze missie is om een toonaangevend modemerk te zijn in het hogere segment. Dit doen we door collecties neer te zetten met een typerende uitstraling. Onze merken hebben een eigen karakter en rijke historie. Momenteel zijn we vooral heel sterk aanwezig in de Nederlandse en Belgische markt. Ook zijn we in alle andere West- Europese landen actief en hebben we een winkel in de Verenigde Staten geopend.

De komende tijd willen we onze merken meer in de groeigebieden gaan neerzetten om zo ook een sterke internationale groei te realiseren. De diverse distributiekanalen – waaronder onze eigen winkels – zijn daar heel sterk ondersteunend aan. Dit jaar zitten we op circa 190 miljoen euro omzet. We streven ernaar om de omzet de komende jaren sterk te laten groeien. Dat zal door middel van autonome groei gerealiseerd worden, maar kan eventueel ook door de acquisitie van een sterk merk zijn, zolang het bij ons bedrijf past.’

Wat kenmerkt de financiële functie bij Mc- Gregor?

‘We hebben als financiële organisatie veel uitdagingen. Als je ziet waar we vandaan komen en nu staan, zijn er al hele grote stappen gemaakt. Maar de organisatie blijft doorgroeien en wordt complexer. Als financial moet je kunnen bijbenen. Dat is een hele interessante uitdaging.

Het leuke van onze branche is dat er minimaal ieder halfjaar een nieuwe collectie wordt gemaakt. Dat geeft de organisatie een grote dynamiek. We werken continu tegen deadlines aan. De organisatie is altijd in beweging. Dat maakt het ook leuk om in de financiële functie bij McGregor te werken: het is niet recht toe recht aan.

De dynamiek betekent dat je niet altijd volgens vaste structuren kan werken. Vanuit Finance werken we echter wel aan meer structuur in de organisatie. Dat is het interessante spanningsveld van de financiële functie bij Mc- Gregor.’

Hoe draagt de financiële functie bij aan de overall strategie?

‘Het is vooral heel belangrijk om het management van goede informatie te voorzien op basis waarvan juiste beslissingen genomen kunnen worden. In de fashion industrie gaan de dingen vaak heel snel. Er doen zich regelmatig opportunities voor, waar snel op ingespeeld moet worden. Dat betekent dat de financiële functie ook snel moet kunnen inhaken en informatie moet kunnen verschaffen. Daar invulling aan geven is een continue uitdaging, maar we slagen hier aardig in.’

Hoe zit het budgetteringsproces in elkaar?

‘Dat doen we op twee manieren. We kijken eerst naar de trends in de markt en binnen onze organisatie. Op grond van de informatie die we in- en extern verzamelen wordt een voorlopig “top-down” budget vastgesteld, waarin ook een taakstelling wordt opgenomen. Dat is dan de richting die we als directie op willen gaan.

Op basis daarvan definiëren we voor iedere business unit taakstellingen die we communiceren aan het management van de betreffende business units. Zij gaan vervolgens bottom-up het budgetteringsproces in. Op basis van de uitkomsten van het bottom-up proces gaan we het gesprek aan met de Business Unit Managers om te kijken in hoeverre hun budget in lijn ligt met de verwachtingen die we hebben van het preliminaire budget, en welke maatregelen er eventueel nog getroffen moeten of kunnen worden om dat verder te verbeteren. Het is een intensief project. We gaan binnenkort beginnen en plannen voor de Kerst klaar te zijn!’

Wat zijn de voordelen van deze manier van werken?

‘Doordat we met een voorlopig budget werken, kunnen we heel duidelijk onze verwachtingen als directie communiceren aan de business units in de vorm van taakstellingen. Ook geven we – door het budget bottom-up op te bouwen – ownership aan de Business Unit Managers over hun eigen budget.

Daarnaast zijn we hierdoor gedurende het jaar, bij het rapporteren van actuals, goed in staat om duidelijke verschillenanalyses te maken. Als wij dan een afwijking op een bepaalde kostenlijn constateren, kunnen wij dat redelijk tot in detail analyseren tot wat in het budget indertijd is opgebouwd. Dat is een voordeel waar we het hele boekjaar profijt van hebben.’

Wat zou er nog efficiënter kunnen op dit terrein?

‘Naast onze vaste budgetformats, worden er heel veel Excel spreadsheets gebruikt die separaat door de controllers zijn opgesteld. Hier zit onvoldoende uniformiteit in. Dat moeten we stroomlijnen door met één systeem te gaan werken. Dan spreekt iedereen dezelfde taal, is de informatie makkelijker toegankelijk en kan er beter onderling kennis worden uitgewisseld. We zijn momenteel bezig met de implementatie van een reporting- en consolidatietool, waarin ook de budgettering is opgenomen. Hiermee gaan we werken met vaste formats en wordt alle informatie in een centrale database vastgelegd. Hier heb ik grote verwachtingen van.’

McGregor Fashion Group

Omzet: 190 miljoen euro

Aantal medewerkers totaal: 750 fte

Aantal medewerkers in financiële functie: 30 fte

Typering team: Heel betrokken, divers, plezier in hun werk, gedreven

Financiële systemen: FIS2000

Remco Vermeij

Functie: Chief Financial Officer

Leeftijd: 40

Hobby’s: Kinderen, tennis

Opleiding: Studeerde Technische Bedrijfskunde aan de TU Eindhoven en vulde dit aan met een postdoctorale controlleropleiding aan de VU in Amsterdam.

Loopbaan: Begonnen bij een werkmaatschappij van Stork. Stapte over naar een onderdeel van Buhrmann. Werd in 1999 groupcontroller bij modegroep Secon. In 2002 begon Vermeij bij McGregor, eerst als groupcontroller en sinds 2006 als CFO.