Raymond Umans, Manager Planning & Control Servex: ‘Sneller anticiperen tijdens het proces’

Hoe typeert u Servex?
‘Servex is het horeca- en retailbedrijf van de Nederlandse Spoorwegen. We onderscheiden achttien verschillende formules. Daarvan ontwikkelen en beheren we er een aantal in eigen huis zoals Kiosk, Smullers en C’est du pain. Van andere zijn we franchisenemer, waaronder AH-to-go, Burger King en La Place.

We zijn nu nog nagenoeg alleen actief op de stations. Onze ambitie is er op gefocussed om ook buiten de stations te opereren, maar de kern blijven de ongeveer vierhonderd stationwinkels.

Servex is een snelgroeiend bedrijf. In de afgelopen zes jaar is de omzet verdubbeld. We zijn heel erg gedreven en richten ons goed op de klant. Ik denk dat we, vooral in de laatste jaren, het spelletje goed doorhebben en we boeken prima resultaten. Ook vinden er voldoende vernieuwingen plaats en liggen de investeringen op een hoog niveau.’

Hoe is de organisatie ingericht?
‘De afdeling commercie is verantwoordelijk voor alles rondom formuleontwikkeling. Denk aan de prijsstelling, de communicatie, het assortiment en dergelijke. Het grootste deel van het bedrijf is de operationele tak. Daarbinnen zijn onze verkopers actief. Operationeel managers sturen de verkopers aan.

Per 1 januari 2007 hebben we alles in formulegroepen georganiseerd. Daarbij leidt de operationeel manager de formulegroep. Onder de formule vallen alle verkooppunten. Meestal zijn dat er ongeveer dertig.’

En de financiële functie?
‘We hebben een centrale afdeling Planning & Control en tien formulecontrollers in de business. Iedere operationele manager heeft een formulecontroller in zijn team. Hij of zij is het financiële en bedrijfseconomische geweten van de hele formule en moet de operationeel managers en de managers daaronder van goede informatie voorzien.

Ook helpt en traint hij hen om door een financiële bril naar de exploitatie van de winkel te kijken. Hoe krijg je de omzet omhoog en de kosten naar beneden? Er gaat bij ons veel cash om. Er vinden natuurlijk veel kleine transacties plaats en de formulecontroller heeft een belangrijke taak om de geld- en goederenstroom in de gaten te houden.

Ook moet hij de procedures kenbaar maken en er op toezien dat men deze naleeft . Daarnaast rapporteert hij aan de afdeling Planning & Control. De kerntaak van deze afdeling is het adviseren van de directie, het beoordelen van investeringsvoorstellen en het maken van managementrapportages. Wij maken voor de manager inzichtelijk aan welke knoppen hij kan draaien om de omzet en het rendement omhoog te krijgen.

Ik geef leiding aan de afdeling Planning & Control en functioneel leiding aan tien formulecontrollers. Maar hiërarchisch vallen ze onder hun operationeel manager. Ik vertel ze hoe zij moeten omgaan met planningen en bedrijfseconomische issues. Ook zorg ik voor de implementatie van het beleid bij alle formules.’

Hoe zit het rapportageproces in elkaar?
‘De afdeling Planning & Control is verantwoordelijk voor de uitvoering van de planning- en controlcyclus. In het NS-concern moeten we ons houden aan de daar geldende richtlijnen en deadlines. Eens per jaar maken we een meerjarenraming.

Het eerste jaar daarvan is een budget voor het komende jaar en op basis daarvan maken we fi nanciële maandrapportages. Eens per kwartaal maken we per winkel een latest estimates. Hier is de BI-oplossing voor bedoeld. In essentie is het nieuwe BI-systeem een winst- en verliesrekening met daaraan toegevoegd zes operationele key performance indicatoren. De business drivers zijn bijvoorbeeld aantal transacties, gemiddelde besteding per klant, ureninzet, uurtarief en marge.’

Hoe zat het proces in elkaar voordat de BI-oplossing werd geïmplementeerd?
‘Vroeger hadden we één spreadsheetbestand dat we dan de organisatie inschoten. De unitleider haalde de verkooppunten eruit, vulde het spreadsheetmodel in en stuurde het terug naar de operationeel manager. Vanwege allerlei technische datalijnen en de grootte van het bestand moest die dat weer handmatig overhevelen in een ander bestand.

Met dat bestand kwam hij naar Planning & Control en hij maakte vervolgens samen met zijn controller uiteindelijk de voorstellen af. Als dat allemaal was gedaan door acht regio’s en drie formules, werden die modellen bij elkaar geplaatst. Hier kwam veel handmatig werk bij kijken. Dat is erg foutgevoelig en gaat erg langzaam. Door een toename in verkooppunten en communicatie verliep dit proces steeds moeilijker.’

Jullie hebben recentelijk een nieuw BI-systeem geïmplementeerd. Hoe is dit proces verlopen?
‘Bij een productpresentatie in oktober 2006 stuitte we op een Business Objects-planningtool. Dat was perfect voor onze organisatie. In februari 2007 moest het BI-systeem al gereed zijn voor de sessies van eind maart. Dus uiteindelijk hebben we de gok genomen om over te gaan op Business Objects-planning.

In december 2006 zijn we begonnen en medio februari hebben we het systeem in gebruik genomen. Op zich is dat snel gegaan. De kern hebben we intact gelaten. Er veranderde al veel voor alle unitleiders in verband met een reorganisatie.

In het systeem hebben we één centrale database waar ze kunnen inloggen. Ze kunnen zo alleen hun eigen verkooppunt inzien en muteren. Als iemand dat gedaan heeft en het bestand opslaat, kan een districtsmanager – die zeven tot tien unitleiders aanstuurt – het beoordelen. Vervolgens stuurt die het door naar zijn operationeel manager en formulecontroller, die het uiteindelijk aan de afdeling Planning & Control overdraagt.

Dat verliep in eerste instantie niet helemaal vlekkeloos. Bij het eerste kwartaalrapport waren ineens alle data uit de database verdwenen.’

Hoe hebben jullie dit opgelost?
‘Business Objects had in Nederland geen consultants beschikbaar op dat vlak en we hebben niet boven tafel gekregen waarom die data ineens verdwenen waren. Dat was zeer vervelend. Dankzij een gesprek met Business Objects kwamen we in contact met Kadenza Enterprise Intelligence.

Samen met controller Sjouke Wolters zijn we er vervolgens ingedoken. Samen met Wolters heeft Kadenza in de periode april/mei 2007 alles herbouwd en steeds naar één concreet onderwerp gekeken. Wat werkte goed en wat kon nog beter? Sinds dit proces werkt het systeem stabiel. Vanuit de tool zelf is dat redelijk vlekkeloos gegaan.

Een stap die we daarna maakten, is het bouwen van een vijf jaar tellende forecast in het model. Daarmee waren we ook in staat om op dezelfde flexibele manier rapportages te maken en redelijk snel inzicht te krijgen in hoe de resultaatrekening zich in de komende vijf jaar ontwikkelt.
Vervolgens zijn we ook analyses gaan doen. Vroeger waren we al blij als we alle data hadden, laat staan dat we er een paar scenario’s op konden loslaten. Het is vooral bij directievergaderingen handig om een aantal scenario’s te laten zien.

Het systeem is nu een stuk flexibeler, inzichtelijker en veel sneller dan in het verleden. Daarmee hebben wij niet zozeer een BI-tool als wel een tool om te plannen, forecasten, rapporteren en analyseren ingericht. We gaan meer naar een enterprise intelligence-omgeving dan een BI-systeem.’

Wat zijn de belangrijkste voordelen?
‘We hebben een hele goede workflow. We kunnen precies zien hoe het er met de verschillende unitleiders voor staat. Wij hebben als administrator alle bevoegdheden. We kunnen al op voorhand zien waar het proces naartoe gaat.

Vroeger was dit echt een gok. Totdat de regiomanagers bij ons kwamen, zagen we voor het eerst wat er allemaal gebeurde. We hebben nu veel sneller inzicht in wat er gebeurt en kunnen daar tijdig op inspelen.

Veel discussies die ik vroeger aan het eind van het traject had, vinden nu plaats tijdens het proces. Het geeft de directie rust. Ze weten dat ze goede rapportages krijgen, waar geen handmatige dingen inzitten en die daarom in principe niet fout kunnen zijn. Daarnaast scheelt het de afdeling veel tijd.

Een bijkomend voordeel is dat de techniek heeft geleid tot benchmarksessies tussen de unitleiders per district. Ook rapporteren naar de NS toe kan nu met een druk op de knop.’

Wat kan er nog beter?
‘We moeten de invoering van het rapportageproces verder verbeteren. In onze planning hebben we een businessplanperiode, kwartaalperiodes en maandperiodes. Als je in één omgeving zit, kun je niet in die andere twee. Dat vind ik nog wel een issue.

Voor een kwartaalrapportage heb ik zo’n twee à drie weken nodig. In die tijd kunnen ze dus niet in de maandprognoses. Dat is eigenlijk het enige issue dat we hebben met het systeem.’

Wat is uw grootste uitdaging geweest bij Servex?
‘Toen ik hier begon, zaten we in een verouderde rapportageomgeving. In de oude systemen zat wel veel detailinformatie, maar het was niet flexibel. Nu hebben we naast de Business Objects- planningtool, ook Business Objects als rapportagetool en een datawarehouse.

Daarmee zijn we in staat om sneller rapportages uit te bouwen en te ontwikkelen. Ook kunnen we gemakkelijk dwarsverbanden leggen tussen de omzet en de ureninzet. Vroeger waren het aparte bronbestanden waar we de informatie uit haalden. Nu laden we deze bestanden in één grote bak met data en maken op basis daarvan rapportages.

Elke dag krijgt iedere winkel een rapportage over de afgelopen dag. Deze bevat onder meer op kassaniveau de omzet, aantallen transacties, de ureninzet, de kassatellingen met de cash, enzovoorts. Dat gaat heel ver. Wat onze business typeert, is dat je er dagelijks bovenop moet zitten. Met deze uitdaging ben ik al twee jaar bezig. Ik ben er nog niet helemaal klaar mee.’