Rabobank Nederland optimaliseert CRM met Siebel

Haasnoot vat samen: “We realiseren een kanteling van een productgerichte naar een klantgerichte ‘multichannel’-organisatie en nemen Siebel hiervoor als basispakket.” In totaal zijn 155 systemen en 59 services betrokken bij het veranderingstraject. Hiervan worden 54 systemen geheel gesaneerd en 101 systemen geïntegreerd. Daarnaast zorgt de inherente functionaliteit van Siebel voor vervolmaking van een frontoffice upgrade. De herinrichting raakt dertigduizend werknemers en heeft betrekking op negen miljoen klanten: een enorme operatie dus. Voordat de specifieke aanpak van Rabobank aan bod komt, allereerst de vraag: waarom wordt er gesnoeid in het ICT-landschap en welke rol speelt ICT in het Customer Relationship Management van Rabobank? “Het informatiesysteem van een bank is uiterst bepalend”, meent Haasnoot. De programmadirecteur CRM ziet ICT als een belangrijke factor in de concurrentiestrijd: “Zeker in de financiële wereld: een zeer communicatieve en informatie-intensieve wereld. Bovendien zijn sommige producten alleen via IT te brengen, zoals een online-realtime-inzicht voor klanten in hun financiële situatie. IT is daar een enabler.” Wat betreft klantenbinding en verkoop heeft ICT een belangrijke rol als optimizer. “Je kunt persoonlijk contact met je klanten nooit door IT vervangen, maar een al of niet doelmatige ICT-ondersteuning van CRM bepaalt mede het succes ervan.” Uit onderzoek blijkt dat bedrijven die loyale en tevreden klanten weten te creëren, over het algemeen lagere (klant-)acquisitiekosten hebben; ze kunnen meer ‘repeat business’ tegemoet zien en een grotere merkwaarde scheppen, wat zich vertaalt naar betere financiële prestaties. Haasnoot: “Niet alleen wordt ons ICT-landschap door deze operatie future-proof gemaakt. Onze Visie 2005+ – waarbinnen klantbediening en verkoopkracht centraal staan – vergt een aanpassing aan de inrichting van systemen en hulpmiddelen.” Rabobank wilde sowieso al het ICT-legacyprobleem aanpakken. De systemen waren van oudsher productgericht en niet zozeer klantgericht, maar nu zullen ze alle customer-organisatieonderdelen ondersteunen: de bankhal, de backoffice van de Lokale Bank, telefonie en internet. Haasnoot: “Rabobank opende in de afgelopen jaren meerdere diensten en communicatiekanalen voor klanten, inclusief het internet. De situatie vóór CRM karakteriseer ik als eilandautomatisering: 54 grotendeels zelfbouwsystemen die onderling niet of niet afdoende gekoppeld waren. Medewerkers moesten shoppen in systemen, soms in zes tegelijk.” De legacy upgrade betreft dus vooral de frontoffice die dan ook geheel vernieuwd wordt en één user interface krijgt.

Performance
Binnen een meeromvattend strategisch CRM-domein – met een vernieuwingstraject lopend van 2004 tot 2008 – beoogt Rabobank de klantbediening maximaal aan te laten sluiten op de behoefte van de klant. Het tweede doel is een hogere verkooporiëntatie en een efficiënter verkoopproces bij de medewerkers. Meerdere peilers ondersteunen deze doelstellingen, waaronder het Rabobank Programma CRM 2005+ dat zich specifiek richt op herinrichting van het ICT-landschap. Siebel werd daarbij gekozen als het meest geschikte pakket voor Rabobank. De eerste fase van realisatie werd op 31 maart 2005 afgerond (‘go live’) na een uitrolperiode van een jaar. De verwachting is dat met Siebel een stevig fundament gelegd is onder de CRM-doelstellingen van de Rabobank. Een van de einddoelen voor de lokale banken is de ‘verkoopcockpit’: een medewerker kan een klant selecteren en zien welke producten hij of zij al heeft. De medewerker kan ook zien welke verkoopkansen er met betrekking tot die klant zijn. Daarnaast kan de medewerker via de toepassing de verkoop plannen en afhandelen en zien hoe succesvol hij of zij is in het realiseren van verkoopkansen. De medewerker heeft dus meer inzage in de status van het verkoopproces en gerelateerde verkoop-, klant- en marktinformatie via dezelfde cockpit. Merkt de klant zelf ook iets van de verandering? Haasnoot antwoordt positief: “Ja, de klant zal attenter en persoonlijker behandeld worden dankzij de integrale systeemondersteuning. Klantgegevens worden gebundeld ongeacht de manier van contact, of dat nu via de aangesloten banken is (face-to-face), telefonisch of via het internet.” De klant krijgt meer dan voorheen het idee dat hij of zij wordt herkend binnen de grote financiële dienstverlener. Kortom, het moet makkelijker en aantrekkelijker worden voor klanten om zaken te doen met Rabobank. Een groot aantal systemen moet daartoe migreren naar de Siebel-omgeving. De grote schaal van de operatie brengt echter onvermijdelijk problemen met zich mee. “We hadden performanceproblemen vanwege de dimensionering, maar dat bleek overkomelijk.” Het systeem liep bijvoorbeeld een aantal malen vast. Mede door de goede service van Siebel werd dat tijdig hersteld, zoals Haasnoot toelicht: “We voltooiden de uitrol met drie technische ‘hick-ups’. In tijden van tegenslag was contact met Siebel beschikbaar op dagelijkse basis. Zelfs de raad van bestuur van Siebel en Tom Siebel zelf (de oprichter van Siebel, red.) bemoeiden zich zo nodig met het reilen en zeilen hier.” Was de servicekwaliteit van Siebel een factor in de selectie van leverancier? “Ja, we werden behandeld zoals een toptienklant behandeld hoort te worden. Siebel was daarnaast de enige leverancier die ervaring had met dergelijke grootschaligheid. Het is de marktstandaard. Daarnaast hebben we gezorgd voor inzicht in de lessons learned en keukengeheimen van andere Siebel klanten zoals Reuters, IBM en Telecom Italia.” Ook had Rabobank al eerder naar tevredenheid zaken gedaan met Siebel. In 2002 werd een pilot implementatie van Siebel Finance gestart met bevredigende resultaten: 45 procent groei van nieuwe verkopen in vier tot zes maanden.

Zorgvuldig
Dat de uitrol van Siebel-CRM relatief voortvarend verliep (wat dit aangaat was Rabobank wereldwijd de snelste Siebel-klant) heeft volgens Haasnoot te maken met de specifieke aanpak, het grote draagvlak binnen de lokale banken, en de structuur van Rabobank zelf (Rabobank heeft een coöperatieve structuur, red.) “Ten eerste hebben we een lange en zorgvuldige voorbereiding gehad, gericht op de haalbaarheid van alle aspecten van het traject. We hebben eerst gezorgd voor onderbouwing van de strategische doelstelling. Strategisch alignment was deel van de procedure en daarvoor werkte de structuur van Rabobank uitermate faciliterend.” De verandering was niet het gevolg van een centrale topdownbeslissing. Haasnoot: “De roep om verandering kwam van meerdere kanten. Het was een probleemsituatie evident voor al onze banken.” De lokale banken,vertegenwoordigd in de Centrale Kringvergadering – ook wel Rabo-parlement genoemd – waren op alle niveaus bij het traject betrokken. Op het hoogste niveau is dit Rabo-parlement opdrachtgever en eigenaar van de business case. Op lager niveau zijn de lokale banken betrokken bij specificatie en implementatie. Was het eenvoudig om de banken te overtuigen van nut en noodzaak van deze investering? “Het besluitvormingsproces heeft drie maanden geduurd. Het Rabo-parlement heeft toen overtuigend ‘ja’ gezegd tegen het investeringsvoorstel. Hierdoor is een draagvlakprobleem voorkomen, met bijvoorbeeld vertragings- en gebruiksproblematiek.” De Stuurgroep, waaraan een klein uitvoerend en aansturend Kernteam rapporteert, kreeg het mandaat van de banken. Haasnoot: “De Stuurgroep is voldoende ‘zwaar’, een belangrijk deel van de bedrijfsleiding van Rabobank Nederland zit erin.” Haasnoot benadrukt de succesfactor ‘governance’: het Kernteam bestaat uit slechts tien personen. “Je kan niet te lang met een separaat projectteam werken. Dan heb je jarenlang een organisatie binnen je organisatie. Er is een trade-off tussen het snel behalen van het doel, en het vormen van een staat binnen een staat. We hebben daarom met opzet voor een kleine regieorganisatie gekozen.” Verder ondersteunt een speciaal implementatieteam de uitfasering van oude (verkoop-)systemen binnen de lokale banken. Voorafgaand aan een release wordt de impact van implementatie ingeschat samen met een groep representatieve eindgebruikers. “We hebben ‘in house’ ook zeer grote kennis en capaciteiten, dat mag gezegd worden. Daarbij is het ook gewoon een kwestie van keihard werken. Ongeveer 150 mensen zijn fulltime betrokken. We hebben alles tot in de details uitgedacht en gezorgd voor goede feedbackkanalen.” Haasnoot benadrukt het feit dat Rabobank het gehele traject zorgvuldig heeft aangepakt: “En je moet vooral niet meteen beginnen met customizen. Je moet een pakket niet bij de bron al verkeerd gebruiken.”

Rendement?
Op de vraag hoe het rendement van tevoren berekend is, antwoordde Haasnoot: “Als je wilt, kun je alles kwantificeren. Maar krijg je altijd de enige, juiste antwoorden?” Niettemin werden scenario’s voorbereid met als uitgangspunten nul tot vijf procent extra omzet dankzij een efficiënter verkoopproces en een integraal klantbeeld. Beide factoren zouden moeten bijdragen tot een toename van de verkoop. Of het verwachte rendement inderdaad wordt behaald, is nog niet bekend. De einddatum van het gehele CRM-traject is 2008 waarbij, zoals vermeld, niet alleen ICT een rol speelt. “Maar de inspanningen om tot verkoop te komen, worden dan geheel procesmatig ondersteund. Dat is de winst. Ook zullen kostenbesparingen optreden als gevolg van het onderhouden en verder ontwikkelen van slechts één samenhangende ICT-omgeving.” Om te beoordelen of de investeringen en inspanningen resultaat hebben, zullen metingen worden uitgevoerd. Zijn er kosten bespaard door de sanering? Is de efficiëntie en effectiviteit van het verkoop- en serviceproces verhoogd? In hoeverre is de functionaliteit door medewerkers geadopteerd? Een follow-up van dit verhaal in CIO magazine is dus niet onwaarschijnlijk. Niettemin enkele voorlopige conclusies. Haasnoot: “Uit een enquête onder medewerkers bleek dat men in eerste instantie niet onverdeeld positief was, maar inmiddels wel. Dat is een groot compliment, want dit is een kritische omgeving en het vorige systeem was op zichzelf niet slecht. Maar we verwachten de grootste meerwaarde in de komende jaren. De systeemnormen zijn in ieder geval gehaald: honderd procent beschikbaarheid en drie seconden responstijd.”

Siebel opgeslokt door Oracle
Als alles volgens plan verloopt, is het binnen afzienbare tijd afgelopen met Siebel als zelfstandige onderneming. In september kondigde Oracle aan overeenstemming te hebben bereikt over de overname van de CRM-leverancier. Naar verwachting is de overname begin 2006 een feit, als alle betrokken toezichthouders hun akkoord hebben gegeven. Hiermee worden de 4.000 Siebel-klanten met in totaal 3,5 miljoen gebruikers in één klap klant van Oracle. Marco van der Hoeven