Projectcontrol: stuur op effectiviteit, niet op efficiency!

Toen ik in de jaren ’80 Bedrijfseconomie ging studeren, leerde ik dat organisaties kunnen worden omschreven als ‘een samenbundeling van mensen en middelen om te voorzien in de behoefte aan goederen en diensten van haar omgeving’. Inmiddels is met name door de opkomst van de Bedrijfskunde die definitie herzien. Bedrijfsprocessen – repetitieve activiteiten om een goed of dienst voort te brengen of de productie ervan te ondersteunen – nemen veel meer dan vroeger een prominente plaats in binnen een organisatie en dat komt terug in de herziene definitie.

Wegnemen van verspillingen

Bij het opstellen van processen wordt de volgende gedachtegang gevolgd. Stap één is vaststellen welke producten een organisatie moet leveren om aan de behoefte van de klanten te voldoen. Zo’n product kan bijvoorbeeld een bepaald type auto zijn, maar ook het havodiploma of een diagnose-behandelcombinatie in de gezondheidszorg. Vervolgens gaan allerlei kundigen, zoals bedrijfskundigen of onderwijskundigen aan de slag om processen te bepalen die nodig zijn om de gewenste kwaliteit van de eindproducten te bereiken.

Die processen worden vervolgens uitgebreid beschreven (‘borgen’) in handboeken en vertaald naar werkinstructies, zodat er sprake is van uniformiteit. Uitvoerenden hoeven in principe niet meer na te denken over de toegevoegde waarde van hun activiteiten voor de klant, maar kunnen zich richten op het zo efficiënt mogelijk uitvoeren van de taken. Ze gaan dus primair op zoek naar het wegnemen van verspillingen en de controller ondersteunt die aanpak via zijn rapportages en adviezen.

Project is unieke klus

Een groot probleem is, dat niet elke klus zich laat standaardiseren. Soms is elk product dat een organisatie levert, uniek. Een advocatenkantoor treedt wellicht in meerdere zaken op als verdediger van verdachten van grensoverschrijdend gedrag, maar er zal steeds sprake zijn van ‘maatwerk’. In sommigen gevallen zal het bewijsmateriaal duidelijker zijn dan in andere gevallen, de relatie tussen verdachte en (vermeende) slachtoffers kan een rol spelen en zo zijn er meer omstandigheden die een uniforme werkwijze in de weg staan. In zo’n geval is er sprake van een project: een unieke klus met een begin en een einde en een gewenste uitkomst die – meestal – vooraf gedefinieerd is.

Ook organisaties die normaliter wel hun belangrijkste activiteiten via gestandaardiseerde processen managen, moeten klussen uitvoeren die niet via vaste processen te klaren zijn. Voorbeelden hiervan: het bouwen van een brug door de Rijksoverheid, het aanschaffen en implementeren van een nieuw softwarepakket door een onderneming en het organiseren van een open dag door een welzijnsinstelling. Dergelijke klussen worden dan als project beschouwd.

Wat maakt projecten succesvol?

Het gaat vaak mis bij projecten: de oplevering is te laat, de kosten zijn te hoog en het gebeurt regelmatig dat het kwaliteitsaspect tegenvalt. Vertalen we deze aspecten naar bijvoorbeeld de aanschaf van een nieuw computersysteem, dan vergelijk je de werkelijke opleverdatum met de geplande, de werkelijke kosten met het budget en de werkelijke functionaliteit met de gemaakte afspraken hierover. Deze zaken betreffen het projectmanagementsucces.

Maar ook al voldoet het eindresultaat aan de ramingen en bevat het de afgesproken onderdelen, dan nog kun je als klant ontevreden zijn. Vergelijk het met een etentje in een restaurant. Je verheugt je op dit uitje en je ziet dat de prijs op de rekening klopt, het eten op het gewenste moment op tafel staat en alle afgesproken ingrediënten op je bord liggen. Maar is dat het dat maakt dat het lekker en gezellig is? Die laatste twee eisen – lekker en gezellig – betreffen het projectproductsucces. Het totale succes van een project zou je daarom als volgt kunnen weergeven:
Projectsucces = projectmanagementsucces + projectproductsucces.

Alarmbellen bij omzetdaling

Toch is dat niet het hele verhaal, want je mag de twee uitkomsten niet ‘zo maar’ bij elkaar optellen? Stel je een restaurant voor waar de processen slim zijn ingericht: voor het managementdeel krijgen ze 5 (van de 5) punten. Klanten vinden echter het eten niet lekker genoeg, de sfeer in het restaurant matig en dus de prijs-kwaliteitverhouding slecht. Stel, dat het restaurant hiervoor 2 (van de 5) punten krijgt. Dan kun je niet stellen dat het eindresultaat toch nog op een 7 uitkomt, dus een ruime voldoende. De kans is namelijk groot dat de klanten niet meer terug komen en – tenzij het restaurant een echte tourist trap is – is een faillissement nabij.

Vandaar dat de bedrijfsleiding regelmatig vaststelt of klanten tevreden zijn. Dat doet ze bijvoorbeeld door het hun nadrukkelijk te vragen, door regelmatig recensies op social media te checken en door naar omzetcijfers te kijken. Dalen die onverwacht, dan gaan alarmbellen rinkelen. Immers, de efficiency is weliswaar prima, want er wordt scherp genoeg ingekocht, hard gewerkt en de recepten worden gevolgd, maar de effectiviteit van de dienstverlening is blijkbaar onder de maat. Er wordt niet voldaan aan de wensen en verwachtingen van de stakeholders.

Verwachting en wensen eindgebruiker

De kernactiviteit van een restaurant is het leveren van standaardmaaltijden. Als dat product niet aan de wensen voldoet, wordt dat meestal snel duidelijk. Bij projecten is dat anders. Ten eerste zit er vaak veel tijd tussen de voorbereidingen en het moment dat het eindproduct wordt opgeleverd bij de eindgebruiker. De wensen en verwachtingen kunnen in die tijd veranderd zijn. Die eindgebruikers zijn  lang niet altijd betrokken bij de voorbereidingen en latere keuzes die de kwaliteit en functionaliteit beïnvloeden. En ook als ze dat wel zijn, is het voor hen niet altijd mogelijk goed onder woorden te brengen wat ze precies van het eindresultaat verwachten.

Daarnaast kun je bij het uitvoeren van projecten minder goed terugvallen op eerdere ervaringen, want alle projecten zijn uniek. Dat maakt het allemaal bijzonder lastig om binnen een projectorganisatie effectief te werken. Maar hoe lastig ook, het is van doorslaggevend belang dat het wel gebeurt. Verkeerd uitgevoerde projecten kunnen tot grote ontevredenheid leiden bij stakeholders en zelfs het voortbestaan van de organisatie in gevaar brengen. Kortom, we zien hier een flink probleem, maar tegelijkertijd is dit een mooie kans voor een projectcontroller.

Andere kijk op werk controller

Het is wel degelijk mogelijk het projectmanagement te ondersteunen bij het verhogen van de effectiviteit. Het belangrijkste is daarbij: houd duidelijk voor ogen wie de eindgebruiker is van dat wat het project mogelijk moet maken en wat deze stakeholders verwachten. Dat klinkt logisch, maar vergeet niet dat je dat niet ziet in al die spreadsheets waarop de gemiddelde projectcontroller zijn rapporten en adviezen baseert. Sturen op effectiviteit vraagt dus een andere kijk op je werk als controller; niet naar binnen, maar naar buiten! Er zijn diverse tools die een dergelijke aanpak ondersteunen. In mijn volgende bijdrage zal ik daar nader op ingaan.

Theo van Houten is hoofddocent Bedrijfseconomie en onderzoeker aan de hogeschool van Arnhem en Nijmegen. Hij is onder meer schrijver van een viertal bedrijfseconomische boeken:
Financial control van projecten
Duurzame bedrijfsvoering
Bedrijfseconomie in de praktijk (met Joost Bakker)
Aan de slag met duurzame bedrijfseconomie (met Joost Bakker)