Professor Theo Kocken: “Scenarioplannen maakt je onderneming wendbaar”

In zijn nieuwe whitepaper ‘Memento Futuri’ gaat professor Theo Kocken in tegen de trend van economische modellen die de financiële toekomst kunnen voorspellen, inclusief kansverdelingen op basis van statistieken (’stochastische modellen’) en bepleit het scenariodenken. Hij waarschuwt voor een te groot gewicht dat aan statistische modellen wordt gehangen. “Voorspellingen op basis van statistiek zijn lineair en maken je blind.”

Kocken startte in de jaren ’90 als risk manager bij ING en Rabobank en paste daar veel  risicomodellen op basis van statistiek toe. Maar hij kwam erachter dat die geen universele waarheid vertegenwoordigen. “De modellen uit de jaren ’80 en ’90 bleken niet te werken voor emerging markets in die tijd, terwijl ze wel als algemene waarheid werden aangenomen”, legt Kocken uit. Zo ontstond het idee dat je naar veel meer aspecten en trends moest kijken in plaats van alleen naar wat cijfermatige variabelen. “Ik begon te bedenken wat er allemaal fout kon gaan in zulke opkomende landen en hoe dat kon doorwerken op hun economie, naar wat de onderliggende ontwikkelingen ons vertelden. De modellen keken alleen naar de output van de economie. Op basis daarvan werd er geconcludeerd dat het rustig was, dus dat het veilig was, terwijl dat helemaal niet het geval was.”

Een treffend voorbeeld hiervan bleek de casus van Argentinië. “Het zag er goed uit aan de oppervlakte, aandelen gingen bijvoorbeeld langzaam maar gestaag omhoog. Maar als je naar de onderliggende economie keek, ging het helemaal niet goed. Bij een stresstest zou je op basis van scenariodenken zeggen: obligaties en aandelen  kunnen wel 70-80 procent verliezen, maar de modellen kwamen maar op 12 procent ’maximaal verlies’. Een paar jaar later ging Argentinië failliet terwijl de stochastische modellen het bijbehorende verlies niet bij benadering hadden geanticipeerd”, blikt Kocken terug. 

Utopie
Zijn ideeën leidden in de jaren negentig tot het boek ‘Financial Risk Management’ en in 2000 besloot Kocken om een eigen adviesbureau te beginnen dat, volgens zijn eigen ideeën, onder meer pensioenfondsen helpt om risico’s beter in te schatten. Daarna promoveerde hij aan de VU op risico’s in pensioensystemen en werd part-time hoogleraar aan die zelfde universiteit. Volgens Kocken is de toekomst voorspellen in de financiële wereld een utopie. Economie is geen exacte wetenschap maar een sociale, waarin je het gedrag van 7 miljard mensen en hun innovaties nooit precies kunt zien aankomen. 

De complexiteit en fundamentele onzekerheid van de financiële wereld zijn een gegeven, de beste manier om die te benaderen is door in scenario’s te denken. “Ik gebruik nog wel statistische modellen, om te waarderen bijvoorbeeld, of zaken te doorgronden. Maar voor de dynamiek op langere termijn heb je er niet veel aan. De fout zit vaak in de gemaakte aannames. Robert Lucas, een Nobelprijswinnende macro-econoom, zei in 2004 dat er nooit meer een crisis zou komen, omdat we de wereld veel beter begrijpen door de geavanceerde modellen”, vertelt Kocken. “In 2009, net na de crisis was zijn verklaring voor het falen van de theorie dat de modellen die hij hanteerde ervan uitgingen dat crisissen niet meer zouden voorkomen. Aannames zijn soms lachwekkend maar ook levensgevaarlijk.” 

Scenario is narratief
De onzekerheid die het gedrag van miljarden mensen met zich meebrengt moet je erkennen en accepteren. Door scenario’s uit te werken kun je de toekomst niet voorspellen, maar wel beter voorbereid zijn, stelt Kocken. Waar wiskundige modellen een eendimensionale platgeslagen waarheid vertegenwoordigen, zijn scenario’s een narratief. Een verhaal over wat er kán gebeuren. “Dat klinkt voor veel mensen vies, omdat het subjectief en kwalitatief is, tegenover modellen die controleerbaar zijn en op basis van overzichtelijke data worden gedraaid. Een ’verhaal’ is volgens sommigen geen wetenschap. Maar economie op basis van modellen met de verkeerde aannames is al helemaal geen wetenschap, ook al is de wiskunde erachter nog zo elegant. Scenariodenken is wel degelijk een multidisciplinaire wetenschap met veel aandacht voor onder andere cognitieve wetenschap, complexiteitstheorie en economische kennis.” 

Hoe kunnen financials die hun bedrijf naar veilige havens en meer omzet moeten leiden hiervan leren? “Je moet veel breder denken over hoe de wereld kan veranderen, welke kant het op gaat op de wat langere termijn. In de meeste forecasts van bedrijven worden ontwikkelingen als robotisering en andere grote innovaties niet voldoende meegenomen bijvoorbeeld, terwijl die geweldige impact kunnen hebben en hele bedrijfstakken kunnen opheffen”, legt Kocken uit. “Vergrijzing, toenemende werkloosheid, al dat soort zaken. Daar moet je scenario’s bij bedenken, met multidisciplinaire teams van mensen tot verhalen uitwerken.”

“We zien al 20 jaar een rentedaling. Toch werd er altijd geroepen dat het gemiddelde evenwichtsniveau rond de 7 procent lag, later bijgesteld naar 5 procent, 4 procent etc, dus dat de rentestand daar uiteindelijk altijd weer naartoe beweegt. Maar de rent is nu extreem laag en bijvoorbeeld een pensioenfonds kan niet alleen maar uitgaan van zulke evenwichtsniveaus. Je moet ook scenario’s uitwerken waarbij de rente structureel laag wordt en blijft, en wat daar de consequenties van zijn.”

Zulke scenario’s zijn geen voorspellingen die uitkomen, maar door ze uit te werken kun je patronen herkennen of veranderingen die je waarneemt plaatsen in een groter verhaal. “Mijn whitepaper heet ‘Memento Futuri’, herinner de toekomst. Door toekomstscenario’s te schetsen kun je transformaties herkennen als ze zich daadwerkelijk voordoen en kun je erop anticiperen.” 

Toekomst herkennen
Statistische ’voorspellingen’ zijn lineair en maken je ongevoelig voor echte signalen dat er veranderingen aan het plaatsvinden zijn, stelt Kocken. Het is een lijntje dat wordt doorgetrokken, met misschien een klein wolkje onzekerheid eromheen. Maar de echt goede bedrijven doen aan scenariodenken en spelen van daaruit in op veranderingen. Kocken: “Als je kijkt naar IBM, dat bedrijf is zichzelf een aantal keer tegengekomen, maar heeft steeds zijn businessmodel kunnen aanpassen. Maar in de jaren negentig was het bedrijf nog reactief en waren ze bijna dood. Nu hebben ze net als Shell geleerd om meer in scenario’s te denken en daardoor beter in te spelen op veranderingen. Economische modellen gaan uit van een evenwichtssituatie, maar die bestaat niet in een wereld vol innovatie en transformatie. Je kunt dus nooit ‘in control’ zijn als bedrijf. Je kunt wel adaptief worden en bijsturen als je transformatie herkent doordat je de ‘toekomst herkent’.”

Dat is dan ook het belangrijkste advies van de hoogleraar aan financials: denk breder dan je modellen. “Niet alleen over de externe wereld denken we te smal, maar ook bij overnames bijvoorbeeld, berekenen we efficiencyvoordelen en schaalvoordelen in financiële termen. Maar maak eens scenario’s: wat kan er gebeuren als die bedrijven samengaan, wat gebeurt er met de cultuur bijvoorbeeld, met reputatie-aspecten en de dynamiek om op externe veranderingen te reageren? Gaan die er ook op vooruit en wat kan het opleveren onder diverse scenario’s? Op die manier kun je vooraf al aanpassingen bedenken in strategie en bedrijfsstructuur en mogelijk zelfs scherper met cultuurproblemen omgaan als ze zich voordoen. Scenariodenken helpt je slagvaardiger te worden.”