Professionele planning met eigen systeem is voorbeeld voor anderen

Mario der Weduwen is ruim drie jaar geleden gestart als Manager Informatie & Communicatie Technologie bij de ANWB. Zijn eerste taak was het om een geheel nieuwe informatievoorziening voor de wegenwacht op te zetten. Voorheen werkte de wegenwacht met vier aparte districten die elk een eigen meldkamer en een eigen planningsafdeling hadden. De planning gebeurde bovendien handmatig, op een planbord met de traditionele ‘legoblokjes’.

De visie van de ANWB-directie was om te komen tot één planningscentrale voor de dispatch van de wegenwachtmedewerkers, en één callcenter dat fysiek gevestigd is op twee locaties. Voor de planning is binnen de ANWB een geheel nieuw systeem ontwikkeld waarbij vooral het automatische planningsalgoritme een technisch huzarenstukje is geweest. Dit algoritme is in staat om voor negentig procent alle wegenwachthulp toe te wijzen op basis van de melding en de door GPS bekende locatie van de wegenwachtwagens. Alleen de uitzonderingen worden nog met de hand afgewikkeld.

Dit is een forse winst in efficiency bij de gemiddeld 25 duizend pechgevallen per week, in totaal zo’n 1,3 miljoen gevallen per jaar. Op extreem drukke dagen kunnen er zelfs zeven- tot tienduizend meldingen binnen komen. Om de leden te helpen staan de ANWB in totaal elfhonderd wegenwachten ter beschikking. Daarnaast is er een nieuwe callcentertoepassing ontwikkeld. “De oude legacysystemen zijn er helemaal uit gegaan, en we zijn in het nieuwe systeem helemaal overgegaan op Java. In technische zin zijn we volledig voorbereid op de toekomst.”

Steunpunten
Op dit moment staat het hoofdcallcenter voor buitenlandhulp in Den Haag met fysieke steunpunten in onder andere Barcelona en München. De callcenters voor wegenwacht en buitenlandhulp werken nu nog naast elkaar, maar het is de bedoeling om in de toekomst binnen- en buitenland nog beter te laten samenwerken. Daarbij moet wel rekening worden gehouden met de verschillen tussen hulpverlening in binnen- en buitenland: in het binnenland gaat het om de voertuigen, in het buitenland ook vaak om de personen. Het grootste deel uit van de activiteiten beslaat vanwege de vele leden de consumentenmarkt ,maar de ANWB verzorgt ook voor een deel zakelijke hulpverlening. Bijvoorbeeld voor bepaalde automerken en leasebedrijven die hun hulpverlening bij de ANWB hebben ondergebracht.

“Aan het systeem hebben we afgelopen tweeënhalf jaar gewerkt. Tijdens dit traject is gebleken dat het veranderingstraject iets te groot en te ingrijpend was voor de bestaande organisatie, zodat daarin eerst wat veranderingen moesten worden doorgevoerd. Zo is onder meer het managementteam vervangen.” Toen het veranderingsprogramma drie jaar geleden van start ging, was er nog geen concurrentie. De insteek was in de eerste plaats het vergroten van de efficiency en de kwaliteit van dispatching, en planning van de hulpverlening. Zo is onder meer al het fors verlagen van de gemiddelde wachttijd gerealiseerd. De baten zitten daardoor zowel in kwaliteit als kosten.

Het in eigen huis ontwikkelde systeem met het planningsalgoritme is uniek, wat tot veel belangstelling leidt vanuit andere takken van de service-industrie. Veel partijen die te maken hebben met een complex planningssysteem komen kijken naar het voorbeeld van de wegenwachters. De ANWB verkoopt het systeem niet, maar stelt bij belangstelling wel de software beschikbaar.

Als directielid hulpverlening is Der Weduwen eindverantwoordelijke voor de hele IT. Er is bij de ANWB boven hem geen corporate CIO. Wel zit er een IT-manager in het facilitair bedrijf, die verantwoordelijk is voor de andere business units. “In de volgende businessvisie zullen we nog meer samen gaan werken tussen de verschillende divisies.” Hij is anderhalve dag per week bezig met zijn werk als directielid en bestuurder van de onderneming. De rest van zijn werktijd besteedt hij aan de IT-tak. Als IT-manager is hij eindverantwoordelijk voor het operationele resultaat en de project- en programmatijd.

Beschikbaarheid
“Het gaat bij de ANWB om performance en 24/7 beschikbaarheid. IT moet eigenlijk een soort nutsbedrijf worden. Het gaat om tijd, geld en kwaliteit voor de businessprojecten. Voor de directie moet ik de visie en de strategie neerzetten. Zo wordt het een samenhangend portfolio van projecten.” De strategische prioriteiten voor de business unit worden vastgesteld binnen de directie. Het gaat op dit moment om klantbehoud, productontwikkeling, en efficiencyprojecten. We willen nadrukkelijk naar de markt opschuiven, richting consument, lease en automotive. We gaan nog een aantal efficiencyprojecten doorvoeren, bijvoorbeeld in de integratie tussen binnenland en buitenland.”

“Je gaat als je in zo’n functie begint niet gelijk van start met een soort van audit. Wel ga je de eerste periode kijken hoe alles reilt en zeilt. Je wilt eerst weten hoe alles is ingericht, bijvoorbeeld op het gebied van de corporate governance. Er lag wel een visie, maar die was onvoldoende onderbouwd met een implementatieplan. Het programma was groot voor een organisatie als deze. Er moesten dus snel een aantal veranderingen worden doorgevoerd, ook op het personele vlak. Dat heeft tot succes geleid. Ik heb de samenwerking tussen business en IT aangetrokken.”

“Je ziet veel gebeuren dat businessproblemen IT-issues worden. Maar je moet er juist beide voor proberen te zorgen dat je op een bepaald volwassen niveau komt. Het is daarbij belangrijk om de verantwoordelijkheden heel goed te scheiden. De businessverantwoordelijke zorgt voor de processen, wij zorgen ervoor dat die vertaald worden naar een IT-implementatie. Dat moet volstrekt helder zijn, met name organisatorisch.”

“Ik kom zelf uit een commerciële omgeving. Vrijwel het gehele directieteam van ANWB Hulpverlening is de afgelopen tijd vernieuwd, en allemaal hebben ze een commerciële achtergrond: Fortis, KLM, GTI en Ahold. Dat team gaat met een andere insteek aan de slag. Daar kon deze cultuur niet aan voldoen. Dat is vergelijkbaar met de eerste jaren dat ik bij KLM zat. Er was weinig externe druk, en juist externe druk geeft de impuls tot veranderen. Daarom is de komst van meerdere marktpartijen ook een prima ontwikkeling, in termen van sense of urgency. En we hebben uiteindelijk helemaal niet zoveel leden aan deze partijen verloren.”

Eigenaarschap
“Het is belangrijk dat mensen eigenaarschap nemen over hun verantwoordelijkheidsgebied. Dat is essentieel. Alles wordt dan binnen de bandbreedte geïmplementeerd. In de toekomst zullen we ons ook bezig gaan houden met meer productontwikkeling. Hoe moet je bijvoorbeeld omgaan met onboard-diagnostics? De auto wordt steeds meer een computer. Daar zouden we ook een rol in kunnen spelen. We gaan in toenemende mate van mechanische naar digitale dienstverlening. De infrastructuur ligt er nu.”

“Steeds meer auto’s zijn voorzien van een GPS. Plaatsbepaling is een essentiële ontwikkeling die doorgezet zal gaan worden. Het signaal vanuit de auto kan rechtstreeks het proces in. En ik zie die ontwikkeling heel snel gaan. Het kan binnen vijf jaar veranderd zijn, het gaat sneller dan we denken. Wat we willen ontwikkelen is een multi-channelingang. Gegevens komen binnen via SMS, e-mail, voice en GPS. We noemen dat de stekkerdoos.”

“Wat betreft de ontwikkeling van de functie zie ik de facilitaire IT opschuiven naar de business. De rol van de CIO zal moeten gaan over leiderschap, architectuur, risicomanagement, en de manier waarop je IT integreert in de business en andersom. En ook: hoe kan ik met IT toegevoegde waarde creëren in het businessproces. Het gaat erom de strategie van een onderneming te vertalen naar een samenhangend businessprogramma.”

“CIO’s gaan zich bezighouden met die vertaalslag, en met governance. Hoe kun je een goed en samenhangend geheel maken? Je wordt daarbij adviseur, en werkt daarbij steeds meer samen met marketing. Het gaat steeds meer richting innovatie, en de creatieve kant. De exploitatie wordt facilitair, je wordt een soort nutsbedrijf. En dat moet het ook zijn, IT als ‘het water uit de kraan’. IT is daar nu nog niet volwassen genoeg voor, maar het gaat wel die kant op. Het is een veelgehoorde klacht van CIO’s, dat de branche nog niet de statuur heeft van een nutsbedrijf. Maar in mijn optiek gaat dat onherroepelijk veranderen.”

“Wat betreft de leveranciers, die zouden zich in algemene zin meer moeten verdiepen in de business van hun klanten. Degenen die dat doen, zullen bij de afnemers voorrang krijgen. Daar geloof ik heilig in. Bereid je voor op wat je voor mij kunt betekenen. Anders ben je een commodity. Dat mag wel, maar voor mij moet IT waarde toevoegen. Een goede voorbereiding geeft een leverancier een voorsprong. In alle eerlijkheid moet ik daar wel aan toevoegen dat het aan de klantzijde ook niet altijd volwassen georganiseerd is. Het werkt naar twee kanten toe.”

“Je moet bijvoorbeeld niet je dienstverlening uitbesteden met het doel een probleem op te lossen. Alleen maar over de schutting gooien heeft geen zin, want dan krijg je dezelfde rotzooi terug. Je moet ook de hand in eigen boezem steken, en sturing geven aan de gemaakte afspraken. Ook dat is volwassenheid. Het thema leiderschap is daarbij van belang voor de IT-verantwoordelijke. Hij moet uit de dagelijkse operaties blijven, en daar capabele managers neerzetten. Je ziet topmanagers vaak terugvallen in operaties.”