Prof dr. Tjeu Blommaert over Risk & Opportunity Management: “Te laat waarnemen van inperkend businessmodel is grootste risico”

Risicomanagement. Je kunt er niet meer omheen als organisatie. Sinds de crisis uitbrak in 2008 is het onderwerp niet meer van de managementagenda weg te denken. Maar wanneer werpt deze aandacht voor dit vak zijn vruchten af? De ene na de andere affaire komt aan het licht; Vestia, Barclays, BSBC, enzovoorts. Hierdoor ontstaat de indruk dat risicomanagement in ieder geval bij de financiële instellingen nog niet op orde is. Hoe kijkt expert Professor dr. Tjeu Blommaert hier tegenaan?

Blommaert: ‘Tja, wanneer de problemen bij banken af te dekken zouden zijn met beter risicomanagement, dan zou ik zeggen; ‘geef gas en zorg dat het op orde komt’. De vraag is of dat zo is. Het zit namelijk niet zozeer in systemen en procedures, maar des te meer in de grondhouding van mensen.’

In dit kader verwijst Blommaert naar de welbekende Vestia affaire. ‘Dat Vestia derivaten neemt is geen overweging, dat is gewoon een must. Maar wanneer zij, als het goed gaat, vier keer zoveel derivaten gaan nemen dan zij eigenlijk nodig hebben, dan kom je bij de grondhouding van mensen uit. Dat is een verslaving aan winst en overschatting van de eigen competenties. Dat krijg je er niet uit met Basel 3 en Solvency II.’

Voor een deel is dit probleem af te dekken met een stuk kritisch toezicht, denkt Blommaert, maar daarbij moet niet de eigen verantwoordelijk bij de bestuurders weggehaald worden. ‘Als ik manager ben bij een grote club, en ik iets doe dat buiten de vastgelegde kaders valt, en het gevolg is dat ik mijn hele privé vermogen en dat van mijn vrouw exposed is, dan doe ik het niet. Daar ben ik van overtuigd. Nu wordt alles afgeschermd met BV’s en privé vennootschappen. Bovendien was de afkoopsom in het geval van Vestia 3,2 miljoen euro. Zo’n bedrag moedigt aan tot het nemen van onverantwoordelijke risico’s.’

Risk & Opportunity Managament
In de praktijk merkt Blommaert dat veel bedrijven nog aan fire fighting doen. Wanneer een voorval zich voordoet, wordt het lek gerepareerd en de schuldige de laan uitgestuurd. Deze non-integrale aanpak zet weinig zoden aan de dijk wanneer het gaat om het afdekken van toekomstige risico’s. Denken in scenario’s is voor veel mensen nog een brug te ver, aldus de professor.  
__________________________________________________________________________________
CFO Ready na de masterclass De Nieuwe CFO; Strategisch Financieel Management 
Wilt u als financieel vakman groeien in uw rol als strategisch partner? Zoekt u naar het juiste gereedschap om te sparren met de CEO? Volg dan deze unieke vijfdaagse masterclass. Ontvang perfect inzicht in strategisch financieel management en ontdek wat er op de agenda staat van de nieuwe CFO. Het aantal plaatsen is gelimiteerd. Meer informatie en aanmelden.
__________________________________________________________________________________

‘Ik spreek tegenwoordig altijd over risk & opportunity management. Daarmee maak je namelijk direct verbinding met de SWOT-analyse, en daarmee de strategie van de onderneming. Dat is een goed vertrekpunt voor het management, waarmee ze ook de rest van de organisatie mee kunnen krijgen. Sales mensen hebben bijvoorbeeld niks met risk management, maar wel met opportunity management. Bij dat onderwerp zitten ze op het puntje van hun stoel, omdat het veel meer met ondernemerschap te maken heeft. Dit biedt je de gelegenheid ook risico’s, zoals het binnenhalen van slechte klanten, met je sales mensen bespreekbaar te maken.’  

Scenarioplanning
De essentie van risk & opportunity management ligt in scenario analyses. ‘Je hebt altijd een best case’, zegt Blommaert. ‘Dat is je opportunity. Je heb ook een worst case en dat is je grootste risico. Wat ik nu veel zie in grote organisaties is dat men wel scenario’s maakt, maar per project. Je moet het consolideren, zodat je kunt zien dat over meerdere projecten risico’s elkaar versterken of juist tegen elkaar wegvallen.’

‘Soms’, vervolgt Blommaert,  ‘moet je een project accepteren wat misschien een mindere return heeft, maar wel een positieve impact heeft op de return van een ander project. Als je daar standalone naar kijkt – wat we nog wel eens doen vanuit de financiële functie – mis je misschien een opportunity. En het missen van een opportunity is een groot risico. Zeker in de crisis kan dat dodelijk zijn. Dat portfolio denken moet bij de CFO of business partner liggen. Die moet in staat zijn in te zien waar alle dwarsverbanden liggen.’

De toekomst tegemoet
Over wat voor bestuurders momenteel het grootste issue op risicogebied is, is Blommaert duidelijk. Dat is de houdbaarheid van het businessmodel. Dat heeft nu eenmaal het grootste impact potentieel, licht hij toe. ‘Op het moment dat je businessmodel inperkt, is het bijzonder lastig om daar een draai aan te geven. Neem Air-France KLM. Die krijgen nu prijsvechters op de Europese markt. Ze proberen het nu ook met lage tarieven, maar wel vijf jaar te laat. Men maakt dus gewoon verlies in Europa. Dat is structureel een risico, want dat kost je honderden miljoenen per jaar. Of KPN, hoe haal je nog geld uit SMS-diensten als je voor 79 eurocent onbeperkt kunt WhatsAppen? Dat is wat anders dan een operationeel debacle, zoals een fraudezaak, die je eenmalig een paar miljoen kost. Daar moet je ook wat mee, maar het heeft veel minder impact, dus minder prioriteit.’

Scenarioplanning is niet direct een oplossing voor strategische risico’s, maar wel een handig middel om na te denken over de toekomst. Scenarioplanning is dan ook sterk in opkomst, merkt Blommaert.

‘Je ziet het ook doorzakken naar diepere lagen in de organisatie. Als je de worst case heb geadresseerd, weet je wat je in het kader van risicomanagement proactief moet gaan doen om te voorkomen dat die worst case zich manifesteert. Dat is de link met risk & opportunity management.’

Scenarioplanning is ook dé manier om het onderwerp risk & opportunity management in leven te houden. Iedereen kan het doen, aldus Blommaert. ‘Bouw maar drie of vijf scenario’s en beschrijf de veronderstellingen die je hebt gehanteerd om die scenario’s te bouwen. Over die veronderstellingen kun je dan discussies voeren met bestuurders en toezichthouders. Vervolgens kun je kijken hoe waarschijnlijk het is dat delen van die scenario’s uitkomen. Dan kun je maatregelen nemen; afdekken, outsourcen, mitigeren of besluiten bewust een risico te nemen.’

In externe jaarrekeningen van Nederlandse ondernemingen wordt tot Blommaert’s spijt nog weinig gesproken over risk & opportunity management. ‘Als je alleen maar de risico’s rapporteert en niet de opportunities, wat voor indruk geef je dan de lezer van jouw jaarverslag? Soms neem je een risico om een opportunity te benutten. Dat moet je transparant maken, zodat zichtbaar wordt of je als ondernemer voor een goede balans hebt gekozen. Het laatste wat je wilt doen met risicomanagement is het ondernemerschap lamleggen. Als je het positioneert als risk & opportunity management, voorkom je bovendien dat men het intern gaat zien als vervelende verplichting. Publiceer je SWOT-analyse’, besluit de hoogleraar. ‘Je moet redeneren vanuit je kracht en niet vanuit angst.’

Professor dr. Tjeu Blommaert traint en inspireert management teams in binnen- en buitenland. Door zijn wetenschappelijke kennis, bedrijfspraktijkervaring en vakdocentschap weet hij zijn toehoorders een unieke smeltkroes van inzichten en toepassingen aan te bieden. Tjeu werd in 1996 benoemd tot hoogleraar Management Accounting & Control aan de Universiteit Maastricht en stond sindsdien aan de wieg van meerdere registercontrollers opleidingen w.o. Nivra-Nyenrode en de internationale opleiding van de UM. Hij is tevens verbonden aan Alex van Groniningen als docent risicomanagement binnen de Masterclass De Nieuwe CFO; Strategisch Financieel Management