Prof. dr. Bert Steens over de CFO-functie

Deze complexe omgeving vraagt om breed georiënteerde, multigetalenteerde CFO’s. Om de toekomst van organisaties veilig te stellen moet nu worden geïnvesteerd in de kwaliteit en ontwikkeling van de toekomstige CFO’s.Hoewel 82 procent van de huidige CFO’s erkent dat ze een belangrijke rol heb- ben in de loopbaan- en talentontwikkeling van toekomstige CFO’s, geven veel van hen toe dat ze op dit punt in de praktijk wellicht tekortschieten.

Ongeveer 71 procent geeft aan hun talentmanagementvaardigheden te willen verbeteren, hoewel tijdgebrek voor 50 procent een belemmerende factor is. Toonaangevende CFO’s waarschuwen hun collega’s dat deze tijdsbesparing op de korte termijn ondernemingen duur kan komen te staan, omdat de pijplijn van talent hierdoor wordt uitgedund.

Dit blijkt uit het rapport ‘Finance Forte – The Future of Finance Leadership’, dat accountants- en adviesorganisatie Ernst & Young onlangs uitbracht. Het onderzoek is gebaseerd op een survey onder 530 senior finance professionals (CFO’s en rechtstreeks aan CFO’s rapporterende finance managers) in Europa, het Midden-Oosten, India en Afrika.

Een van de opvallende uitkomsten is dat bedrijven die gedurende de afgelopen 12 maanden een omzetgroei van 5 procent of meer rapporteerden, significant vaker de voorkeur geven aan interne kandidaten voor de group CFO-positie dan bedrijven die een lagere omzetgroei lieten noteren. Dit onderstreept hoe belangrijk het is om het opvolgingsvraagstuk tijdig en goed te regelen.

Correlatie omzetgroei en interne opvolging
Prof. dr. Bert Steens, partner en hoofd van het CFO-programma bij Ernst & Young en als hoogleraar verbonden aan de executive master of finance & contol opleiding van de Vrije Universiteit Amsterdam (‘opleiding tot RC’), onderstreept het belang van deze uitkomst. “We hebben niet wetenschappelijk onderzocht wat oorzaak is en wat gevolg, maar het onderzoek laat wel een duidelijke correlatie zien tussen omzetgroei en de keuze voor interne opvolging van de CFO, en daarmee de beschikbaarheid van een geschikte interne kandidaat. En dat vergt een adequate begeleiding en voorbereiding van talent.

Het ‘Finance Forte’-onderzoek is een vervolg op een eerdere studie, ‘Het DNA van de CFO’, waarin vooral werd nagegaan hoe de CFO zelf tegen zijn functie aankijkt. Hieruit bleek dat 72 procent van de CFO’s zeer tevreden is over de invulling van zijn functie en die ziet als zijn uiteindelijke carrièrebestemming, en niet als opstapje naar de functie van CEO. In ‘Finance Forte’ wordt dieper verkend hoe de aspiraties kunnen worden waargemaakt en over welke eigenschappen aankomende CFO’s moeten beschikken om de top te bereiken. Ook wordt bekeken wat organisaties ondernemen om ervoor te zorgen dat het opvolgingsvraagstuk adequaat wordt ingevuld.

Alleskunner
Het onderzoek geeft volgens Steens inzicht in de doorgroei van financiële talenten, zowel intern als extern. Verder wordt meer duidelijk over de opleidingen en achtergronden van CFO’s. In het onderzoek staan ook de carrièrepaden van een aantal bekende CFO’s. Wat opvalt, is het verschil in lengte van de carrièrepaden.

####

Soms zie je dat er inderdaad sprake is van een lang traject. Dat heeft onder meer te maken met de complexiteit en omvang van de onderneming”, aldus Steens. “Je wordt natuurlijk niet zomaar CFO van Unilever of Philips.”

Twee derde van de deelnemende CFO’s aan het onderzoek is van mening dat kandidaten die alleen een rol in finance hebben vervuld een achterstand hebben ten opzichte van kandidaten die daarnaast ook commerciële ervaring hebben opgedaan. Uit het onderzoek blijkt dat de huidige CFO een echte alleskunner moet zijn. De naam chief financial officer zegt volgens 66 procent van de deelnemers aan het onderzoek dan ook onvoldoende.

In een complexe en onzekere wereld zullen de uitdagingen alleen maar toenemen. CFO’s zullen op meerdere terreinen actief moeten zijn en de balans moeten zoeken tussen de verschillende taken die op hun bord liggen, zoals transactie en processing, reporting, control en compliance en businesspartnering.

CFO’s hebben vele rollen: ze helpen bij het uitvoeren van de strategische agenda; ze zijn eigenaar van het financiële model en alle risico’s die hiermee samenhangen; ze zijn hoofd HR voor finance en dienen als lid en geweten van het managementteam, aldus Jean-Marc Huët, CFO van Unilever. Volgens Huët is er geen sprake van gebrek aan talent. Het probleem is volgens hem om mensen met talent te identificeren en te ondersteunen, ze voldoende ademruimte te geven en zich te laten ontwikkelen.

De grote uitdaging voor de huidige CFO’s is ervoor te zorgen dat ze de juiste portfolio aan talent onder zich hebben. Het is weinig bemoedigend dat 73 procent van de deelnemers aan het onderzoek van mening is dat binnen hun organisatie maar weinigen beschikken over de brede scope van vaardigheden die nodig zijn om Group CFO te worden. Dat is volgens hen geen kwestie van gebrek aan talent, maar heeft te maken met structurele veranderingen in de finance functie. Hierdoor wordt het voor talenten moeilijk om op een breed vlak kennis en ervaring op te bouwen. Met de ontwikkeling van shared services centra wordt de financiële functie effectiever en efficiënter, waardoor financials zich meer kunnen richten op hun rol als businesspartner. Het is van belang ervoor te zorgen dat door deze ontwikkeling het opdoen van gedegen kennis en ervaring in de fundamentele vaardigheden van het managen en uitvoeren van financieeladministratieve processen niet in gevaar komt.

Gedeelde verantwoordelijkheid
Voor de aspirant-CFO’s lijkt de uitdaging van een goede voorbereiding op de stap naar CFO groter te worden. “Vanaf de eerste stap op het carrièrepad is daarom een gedeelde verantwoordelijkheid van de CFO en het talent zelf nodig om deze uitdaging op kansrijke wijze aan te gaan. Uit het onderzoek volgen hiervoor negen aandachtspunten. Aspiranten moeten uitstekend thuis zijn in een breed scala van onderwerpen van de financiële functie, goede relaties opbouwen met de juiste interne en externe stakeholders, een brede commerciële en strategische ervaring opdoen en leren hoe je effectieve, divers samengestelde teams van specialisten in het volle spectrum van de financiële functie opbouwt en daaraan leiding geeft. Internationale ervaring, met name in opkomende markten, ervaring met fusies en overnames en ervaring met transformatieprogramma’s van de financiële functie worden gezien als belangrijke condities voor de stap naar een CFO-positie. Deze aandachtspunten onderstrepen de omvang van de uitdaging om group CFO te worden”, aldus Steens.

####

Steens wijst erop dat Nederlandse multinationals zoals Shell, Unilever en Philips bekendstaan om hun finance functie en de opleiding van talenten. “Goede kandidaat-CFO’s en gearriveerde CFO’s weten community’s te vormen die zij gebruiken om kennis te delen en uit te wisselen en succesvol initiatieven te lanceren en te implementeren. Inzichten in knelpunten en beproefde aanpakken zijn zo sneller voorhanden. Deze community’s kunnen dienen als extra vliegwiel voor de effectiviteit van de financiële functie.”

Het ‘Finance Forte’-onderzoek geeft ook een overzicht van de carrièreachtergronden van de huidige top 100 EMEIA CFO’s uit de Fortune 500. Naast verschillen zijn er ook veel overeenkomsten. Bij 57 procent van de ondernemingen is de CFO afkomstig van binnen de onderneming, terwijl 43 procent van de CFO’s is aangetrokken van buitenaf. Een selectie van andere bevindingen:

• 26 procent heeft voor de stap naar CFO aan het hoofd gestaan van een niet-financiële corporate functie (zoals corporate strategy en corporate governance)

• 24 procent was hoofd in de financiele functie (zoals group controller)

• 13 procent was CFO bij een ander bedrijf

• 12 procent was CFO van een kleinere divisie binnen of buiten de onderneming • 10 procent was vicepresident, managing director, bestuurslid of deputy CEO

• 8 procent was CEO, chairman of partner

• 6 procent was deputy CFO

• 1 procent was CEO van een andere divisie.

Hoewel de carrièrepaden van de verschillende CFO’s uiteenlopen, is er onder de deelnemers aan het onderzoek wel enige consensus over de meest ideale weg naar de functie van CFO. De beste opstapjes zijn volgens hen deputy CFO, group CFO van een andere organisatie of financial controller. Een derde van de ondervraagden geeft aan naast de CFO een deputy CFO te hebben.

“De rol van de CFO is dermate omvangrijk geworden dat een deel ervan wordt overgenomen door een deputy”, stelt Steens. “Deze deputy vervangt de CFO als dat nodig is. Een group controller vervult niet zelden een dergelijke rol. Hij is betrokken bij de planning en budgettering, business reviews, prestatiemanagement en het ontwikkelen van de financiële functie. Hij is dikwijls een functionele liaison tussen decentrale controllers en de group finance & control functie.”

Met de evoluerende rol van de CFO lijkt er wat meer balans te komen in de tandem CEO en CFO. Steens: “Een CEO moet vooral kansen zoeken en beschikken over ondernemerschap, hij is de initiator van strategische processen. Hij is verantwoordelijk voor de koers van de onderneming en moet ervoor zorgen dat de divisiedirecteuren meewerken aan die strategie. De CFO moet er in de eerste plaats voor zorgen dat het de onderneming financieel goed gaat. Uitstekend financieel, economisch en administratief inzicht en overzicht zijn daarvoor noodzakelijk, maar niet voldoende. Een CFO moet ook beschikken over een goed ontwikkeld gevoel voor ondernemerschap en commercialiteit om succesvol te zijn.”

Negen aandachtspunten ter voorbereiding op de rol van Group CFO

1 Doe ervaring op in een breed scala van financiële taken
2 Ontwikkel commercieel inzicht
3 Zorg voor M&A-ervaring
4 Zorg voor een balans tussen traditionele en niet-traditionele vaardigheden
5 Ontwikkel leiderschaps- en teambuildingvaardigheden
6 Zorg voor internationale ervaring, vooral in opkomende markten
7 Zorg voor ervaring met transformatieprogramma’s van de financiële functie
8 Zorg voor exposure in de relevante markten en hun stakeholders
9 Bouw effectieve relaties op met de board