Procurement management, oude wijn?

Volgens het Kraljic-model zijn ingekochte goederen in vier categorieën ingedeeld. Het hefboom,- routine-, strategische- en knelpuntproducten-model is een vierkant schema. Afhankelijk van het gebruik, hebben deze goederen veel tot weinig invloed op het financiële resultaat van de organisatie en zijn er veel of weinig bedrijven die de goederen leveren.

Veel bedrijven gebruiken de Kraljic-matrix vandaag de dag in combinatie met andere, geoptimaliseerde methoden. Vrijwel alle inkoopmanagers kennen de matrix, maar de techniek wordt niet door iedereen omarmd. Inkoopmanagers hebben te weinig tijd om strategisch na te denken en beschikken vaak nog altijd over onvoldoende middelen en competenties om diepere analyses te maken.

BASF
Peter Kraljic had die middelen en competenties overduidelijk wel. Begin jaren zeventig werkte hij bij McKinsey aan een omvangrijk project voor BASF, ter verbetering van het cashmanagement. Een van de deelprojecten had betrekking op purchasing management. In die tijd werd inkoop nog beschouwd als een tweederangsfunctie. Vaak waren directies van mening dat inkoop eenvoudig was – inkopers moesten gewoon leveranciers onder druk zetten en voor lage prijzen zorgen. De vraag waarom er geen tools waren voor inkoop zoals die er wel waren aan de verkoopkant belandde op het bureau van Kraljic. Vanuit deze opdracht is de matrix ontstaan. Het basisidee was simpel en is ontstaan uit gesprekken met inkopers. Wat telt echt in de inkoop? Wat zijn de risico’s? Hoe ga je daarmee om en hoe maak je gebruik van je marktpositie?

RISICO’s EN POSITIONERING
Purchasing moet volgens Kraljic worden gezien als een integraal onderdeel van langetermijn-bedrijfsplanning. Want veel beslissingen die worden genomen, zoals in productontwikkeling en de keuze van markten, hebben invloed op inkoop. Kraljic maakte vooral gebruik van zijn gezonde verstand. Hij dacht na over de dingen die er echt toe doen bij inkoop. Om welke risico’s gaat het? Kunnen risico’s worden afgedekt? Maar ook: hoe kan een bedrijf als BASF zijn inkoopkracht gebruiken ter verbetering van de positie op eindmarkten? Wat is de positie ten opzichte van de leveranciers? En wat is de relatieve positie ten opzichte van de concurrentie?
Kraljic benadrukt in zijn model het belang van fact based purchasing. Inkopers moeten vooral hun huiswerk doen en goed beslagen ten ijs komen. Ze moeten de structuur van leveranciersmarkten kennen. Analyses op industrieniveau zijn volgens de Sloween onmisbaar. Kraljic tekende de grafiek die hij de industry cost curve noemt. De figuur maakt duidelijk met welke marges de verschillende leveranciers kunnen werken, gezien hun productiecapaciteit én de daaraan gekoppelde kostenstructuur. Op de horizontale as staat de beschikbare productiecapaciteit, gerangschikt naar grootte per leverancier. De verticale as geeft de verhouding weer tussen vaste en variabele kosten, ook weer per leverancier. Uitgangspunt is: hoe meer productiecapaciteit, hoe lager de verhouding tussen vaste en variabele kosten zal zijn én hoe hoger de winstmarge bij eenzelfde marktprijs voor alle aanbieders. De figuur voorspelt wat er gebeurt als de verhouding tussen vraag en aanbod verandert.

ARTIKELEN
Veelal wordt aangenomen dat de Kraljic-matrix van 1983 dateert. Feit is dat de matrix maar liefst tien jaar ouder is. Slechts enkele voorlopers hadden oog voor wat we nu ‘supply chain management’ noemen. Aanvankelijk werd de portfoliobenadering bestempeld als een eigen tool van BASF. Pas in 1977 vond de eerste publicatie van de inkoopportfolio-analyse plaats in het Duitse tijdschrift Beschaffung Aktuell. BASF gaf daar toestemming voor. De matrix kreeg pas grote bekendheid na september 1983, toen Harvard Business Review een artikel plaatste van Peter Kraljic: ‘Purchasing must become supply management’. Het verhaal strekt ook vandaag de dag zeker tot de aanbeveling. De basisprincipes voor inkoopmanagers gelden immers nog steeds.