Prestaties verbeteren met goed voorbeeldgedrag

Een serie blogs over responsieve organisaties.

Iedereen die kinderen heeft kan het beamen: kinderen doen na wat jij doet. Want jouw gedrag als ouder is voorbeeldgedrag. Het is een natuurlijk principe. Sterker dan woorden: je kunt een kind uitleggen dat het zijn kamer moet opruimen, maar als jij er zelf altijd een bende van maakt wordt dàt de referentie. Niet de woorden, maar de daden. In organisaties is het niet anders.

Psychologische veiligheid
Er is groeiende aandacht voor ‘psychologische veiligheid’ in organisaties. Die is er wanneer mensen zich erdoor geaccepteerd en opgenomen voelen. Dat uit zich onder meer in medewerkers die open zijn over hun mening en ideeën. En collega’s die het prima vinden om fouten toe te geven – omdat de organisatie achter hen staat en hen helpt om problemen op te lossen.

Die belangstelling is onder meer ontstaan door een onderzoek van Google naar de effectiviteit van teams. Zij onderzochten enige jaren geleden 180 teams, met als vraagstelling: hoe kun je het perfecte team ontwikkelen? Psychologische veiligheid kwam naar voren als dé basisvoorwaarde voor goed functionerende teams: mensen moeten hun team en organisatie ervaren als ‘veilig’. Alleen dan zullen zij ‘risico’s’ nemen. Zoals hun mening geven. Of experimenteren. En dus fouten maken om te leren hoe dingen verbeterd kunnen worden. Zo groeien teams en organisaties.

Is het menens?
Psychologische veiligheid is dan ook een randvoorwaarde om responsieve organisaties te ontwikkelen. Hier ligt een belangrijke taak voor management. Maar hoe doe je dat?

Dit is hét thema waarbij medewerkers allereerst naar hun leiding kijken: in hoeverre is het menens als het om psychologische veiligheid gaat? Zijn het woorden, of ook daden? Voorbeeldgedrag is hier van het grootste belang om te bevestigen dat de organisatie werkelijk veilig is. Of niet.

Daarbij dienen managers af te zien van het gebruik van hun machtspositie om bepaald gedrag ‘af te dwingen’. Dat is namelijk hèt signaal bij uitstek voor medewerkers dat de organisatie niet veilig is – en ‘in hun schulp’ te kruipen, op wat voor manier dan ook.

Ford
Het boek ‘Insight’(*1) geeft een mooi voorbeeld van deze dynamiek: in 2006 verkeerde Ford Motor Company in een diepe crisis. Ford had in de vijftien jaar ervoor 25% marktaandeel verloren en in dat jaar verloor het bedrijf 17 miljard dollar. De nieuwe CEO, Alan Mulally trof een diepgewortelde angstcultuur aan waarin mensen hun carrière boven het belang van het bedrijf stelden, met veel weerstand tegen verandering. Mulally wilde de bedrijfscultuur veranderen, te beginnen met zijn executive team. Hij moedigde de leden aan om tijdens de wekelijkse vergadering open te zijn over alles wat er fout ging. Tot zijn verrassing bleven de managers hardnekkig positief berichten over hun activiteiten. Ondanks de enorme verliezen leek er niks mis te gaan….

De reden hiervoor was een jarenlange angstcultuur, waarin fouten niet getolereerd werden. Niemand voelde zich ooit veilig bij het melden van problemen onder de voormalige CEO. Totdat een manager er niet aan ontkwam om een groot probleem te melden met een van de nieuwe modellen, waardoor de productie tijdelijk gestaakt moest worden. De persoon in kwestie had zich er eigenlijk al op voorbereid dat hij na de vergadering geen baan meer zou hebben. Maar Mulally complimenteerde de manager met zijn openheid en vroeg de andere teamleden hoe zij konden helpen.

Hierdoor drong het tot het team door dat het werkelijk veilig was om de feiten onder ogen te zien, problemen te bespreken en samen op te lossen. Dit voorbeeldgedrag bleek het ‘turning point’ in de cultuur waar Mulally al maanden naar streefde. En dat droeg bij aan het herstel van Ford dat in 2009, midden in de economische crisis, weer winstgevend was. Overigens op dat moment de enige van de grote drie autofabrikanten in de Verenigde Staten.

Voorbeeldgedrag
Psychologische veiligheid kun je natuurlijk opnemen in de waarden van je bedrijf. Je kunt erover communiceren en vertellen aan de mensen hoe belangrijk het is. Echter, het zal al-leen ontstaan als het door mensen ervaren wordt. En dan vooral op de momenten dat die veiligheid ertoe doet. Bijvoorbeeld wanneer er iets grondig misgaat, als iemand een schijn-baar absurd idee oppert of in een conflictsituatie. Op dat moment heb jij als manager de kans om het moment te benutten, met het gedrag dat jij propageert. Net als bij het opvoeden van kinderen moet psychologische veiligheid worden voorgedaan.

Op donderdag 8 april aanstaande organiseert Moving As One het gratis webinar ‘Growth from the Inside-Out’, over Responsieve Organisaties en hoe je die kunt ontwikkelen. Meer informatie vind je hier.

Door Theo Kroese. Hij is organisatie-adviseur, ervaringsdeskundige, en directeur van Moving As One. “Een strategie is slechts zo goed als de mensen die haar uitvoeren.”

*1 Insight: The Surprising Truth About How Others See Us, How We See Ourselves And Why The Answers Matter More Than We Think, Tasha Eurich, 2018