Prestatiemanagement: Waar blijven de prestaties?

De huidige economische omstandigheden vereisen prestatiegedreven organisaties die voortdurend gericht zijn op het behalen van de strategische doelstellingen van de organisatie en op het behalen van goede financiële en niet-financiële resultaten.

Een prestatiemanagementsysteem lijkt dan een verstandige keuze. Alleen in de praktijk blijkt dat deze systemen tegenvallende resultaten opleveren.

Niet zelden zit het probleem in een te eenzijdige benadering: of men gaat vooral in op de ‘zachte’ gedragsverandering maar onderschat het belang van een goed ‘hard’ systeem, of (en veel vaker) men zet alle aandacht op het ontwerpen van een uitgebreid prestatiemanagementsysteem maar gaat voorbij aan de noodzakelijke gedragskant.

Op basis van een zevenjarig promotieonderzoek zijn de gedragsfactoren geïdentificeerd die een rol spelen bij succesvolle invoering en gebruik van een prestatiemanagementsysteem en de daarmee gepaard gaande verbetering van het prestatiegerichte gedrag van organisatieleden.

De term ‘gedragsfactoren’ wordt hier tweeledig gebruikt, te weten en voor waarneembare handelingen van organisatieleden voor voorwaarden die een organisatie schept zodat de organisatieleden prestatiegericht gedrag kunnen vertonen. Er is sprake van een succesvol prestatiemanagementsysteem wanneer het systeem dagelijks door organisatieleden wordt gebruikt.

Er zijn vele gedragsfactoren bekend die van invloed kunnen zijn op de invoering en het gebruik van een prestatiemanagementsysteem. Voorbeelden zijn: de mate waarin organisatieleden de noodzaak voor prestatiemanagement accepteren en de mate waarin organisatieleden de promotor accepteren.

In het algemeen wordt aangenomen dat naast gedragsfactoren ook specifieke managementstijlen een rol kunnen spelen bij succesvol prestatiemanagement. Dit was aanleiding om ook naar deze managementstijlen onderzoek te doen.

Tijdens dit onderzoek werden de relaties tussen de prestaties en resultaten van de organisatie enerzijds en managementstijlen en gebruik van het prestatiemanagementsysteem anderzijds onderzocht.

Het blijkt dat in de ‘prestatiegerichte organisatie’, waar voldoende aandacht wordt besteed aan gedragsfactoren, betere resultaten worden behaald doordat organisatieleden op een prestatiegerichte wijze handelen. De volgende factoren zijn van belang:

• organisatieleden hebben een goed begrip over het karakter en het doel van prestatiemanagement;

• organisatieleden hebben een positieve houding ten opzichte van prestatiemanagement en het prestatiemanagementsysteem (zoals bijvoorbeeld een balanced scorecard);

• organisatieleden beschikken over de managementstijlen en bijbehorend gedrag die nodig zijn om regelmatige gebruikers van het prestatiemanagementsysteem te zijn of te worden en om goede resultaten te behalen;

• het prestatiemanagementsysteem heeft een duidelijk intern beheers- en controldoel; het prestatiemanagementsysteem is afgestemd op de verantwoordelijkheden van organisatieleden;

• de organisatiecultuur is erop gericht het prestatiemanagementsysteem te gebruiken voor continue verbetering (en niet voor afrekenen).

Helder
De resultaten van het onderzoek zijn praktisch gemaakt in de zogenoemde prestatiemanagementanalyse. Met behulp van deze analyse kan een organisatie bepalen in hoeverre organisatiestructuur, prestatiemanagementsysteem en gedrag van managers en medewerkers zijn afgestemd op het behalen van de gewenste prestaties.

Uitgangspunt van de analyse is dat, om prestatiegedrevenheid mogelijk te maken, het belangrijk is dat een organisatie zowel de structuur van haar prestatiemanagementproces als het gedrag van de organisatieleden op orde heeft.

Met behulp van de prestatiemanagementanalyse kan helder gemaakt worden waar de organisatie goed scoort en waar mogelijkheden liggen tot verbetering in relatie tot prestatiemanagement, en wordt duidelijk waar de focus van verbetertrajecten zou moeten liggen.

De analyse kijkt naar vier aspecten met betrekking tot structuur en systeem, vier aspecten met betrekking tot gedrag en een aspect dat specifiek de afstemming meet. Het gaat om de volgende aspecten van prestatiegedrevenheid en prestatiemanagement:

• Besturingsmodel Is er gekozen voor een duidelijke aansturingstijl en zijn taken en verantwoordelijkheden binnen de organisatie helder gedefinieerd? Worden deze vervolgens consistent toegepast door alle managementniveaus? (structuur)

• Inhoud Krijgen managers een set van gebalanceerde prestatie-informatie (financieel en niet-financieel) met een strategische focus, mogelijk door toepassing van kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren? (structuur)

• Relevantie Is de prestatie-informatie die wordt geleverd door het prestatiemanagementsysteem betrouwbaar, tijdig en consistent? (structuur)

• Hanteerbaarheid Worden gebruikersvriendelijke rapporten en systemen gebruikt? Is de prestatie-informatie makkelijk te benaderen via informatietechnologische systemen? (structuur)

• Verantwoordelijkheid Voelen managers zich daadwerkelijk verantwoordelijk voor de resultaten van de hele organisatie en van hun eigen prestatie-indicatoren? (gedrag)

• Managementstijl Is topmanagement zichtbaar betrokken bij de prestaties van medewerkers en bevordert zij een verbetercultuur en pro-actief gedrag? Vertoont management consequent gedrag in het aanspreken van medewerkers op hun prestaties? (gedrag)

• Actiegerichtheid Is prestatie-informatie geãntegreerd in de dagelijkse activiteiten, en worden problemen onmiddellijk (correctief of preventief) aangepakt? (gedrag)

• Communicatie Vindt regelmatige communicatie, top-down en bottom-up, plaats binnen de organisatie? Is er sprake van regelmatige uitwisseling van prestatie-informatie over organisatie-onderdelen heen? (gedrag)

• Afstemming Is het prestatiemanagementsysteem relevant voor dit type organisatie? Is het humanresourceinstrumentarium afgestemd op dit systeem? Vertonen managers en medewerkers werkelijk prestatiegericht gedrag? (afstemming tussen structuur en gedrag)

Elk aspect is opgebouwd uit een aantal criteria. Per criterium wordt de prestatie van een organisatie vergeleken met de methoden en acties die zijn gevonden in het (promotie) onderzoek.

De negen aspecten van prestatiegedrevenheid en prestatiemanagement worden gewaardeerd op een schaal van 1 tot en met 10 in een zogenoemd prestatiemanagement-radardiagram (figuur 1).

De rechterkant van het radardiagram bevat de aspecten die de structuurkant betreffen, de aspecten aan de linkerkant betreffen de gedragskant. Beide kanten moeten in balans met elkaar zijn (‘afstemming’) om van een prestatiegerichte organisatie te kunnen spreken.

Heeft een organisatie voor alle criteria van een aspect alle onderliggende methoden en acties toegepast (of nieuwe, relevante methodes gebruikt) dan wordt een 10 gescoord voor het betreffende aspect. Naarmate minder best practice methodes worden toegepast, daalt de score in het radardiagram.

Het radardiagram maakt duidelijk waar de organisatie als eerste aan moet gaan werken: de ‘deuken’ in het diagram. Daarna dient de organisatie te bepalen in hoeverre zij wil en kan ‘opschuiven’ op de maatlat richting de 10.

Uitschieters
Met behulp van de prestatiemanagementanalyse is de afgelopen twee jaar onderzocht in hoeverre Nederlandse organisaties momenteel prestatiegedreven zijn.

Tijdens workshops en in-companytrainingen hebben managers van inmiddels 94 Nederlandse organisaties (69 uit de profitsector en 25 uit de non-profitsector) de prestatiegerichtheid van hun eigen organisatie beoordeeld.

Dit deden ze met behulp van de vragenlijst voor de prestatiemanagementanalyse. Figuur 1 geeft het PMA-radardiagram met de gemiddelde scores voor de huidige prestatiegerichtheid en de gewenste prestatiegerichtheid van de 94 organisaties.

Gelijkmatig
In het PMA-radardiagram met de gemiddelde scores is te zien dat de huidige prestatiegerichtheid van de deelnemende organisaties op alle aspecten ongeveer evenveel scoort (rond de 5,5) met een positieve ‘uitschieter’ voor besturingsmodel (5,7) en een negatieve ‘uitschieter’ voor afstemming (5,0).

Dit lijkt erop te wijzen dat de deelnemende organisaties hun aandacht tot nu toe redelijk gelijkmatig verdeeld hebben over de systeemkant en de gedragskant van prestatiegerichtheid.

De relatief hogere score voor besturingsmodel kan veroorzaakt zijn door deelname van een aantal organisaties die recentelijk een reorganisatieproces hadden doorlopen.

In een dergelijk proces wordt het besturingsmodel vaak opnieuw ingericht. De relatief slechtere score voor afstemming geeft aan dat de ingevoerde prestatiemanagementsystemen nog te weinig koppeling hebben met de andere systemen (vooral het HRM-systeem) in de organisaties.

Hoewel de aandacht gelijkmatig verdeeld is over de verschillende aspecten in het radardiagram, is de uitkomst verre van optimaal: geen van de aspecten scoort hoger dan 6.

De deelnemende organisaties onderkennen dat verbetering mogelijk en ook nodig is: in het radardiagram is te zien dat de managers voor de gewenste prestatiegerichtheid een gemiddelde score van ongeveer 7,5 willen bereiken.

Het relatief grote aantal organisaties in de database lijkt ervoor te zorgen dat de grootste verschillen tussen de scores worden ‘gladgetrokken’. Wanneer namelijk naar de organisaties afzonderlijk wordt gekeken, zijn er meestal grote verschillen in de scores te zien en worden regelmatig radardiagrammen met een minder gelijkmatig patroon aangetroffen.

Aanjager
De praktijk leert dat het invoeren van een prestatiemanagementsysteem geen garantie is voor betere prestaties, maar dat het daaraan wel degelijk kan bijdragen.

Een echt prestatiegerichte organisatie beschikt over zowel een goed prestatiemanagementsysteem (structuur) als over managers en medewerkers die prestatiegericht zijn (gedrag).

Beide kanten verdienen alle aandacht om het succes van de organisatie te bevorderen. Hier is een belangrijke taak weggelegd voor de CFO. Immers, de rol van de financiële functie beweegt zich steeds meer van een passieve hoeder en bewaker van prestatie-informatie naar die van actieve richtingaangever en aanjager van de organisatie.

De CFO wordt steeds minder boekhouder en technicus en steeds meer intermediair tussen de financiële functie en lijnmanagement, waarbij hij of zij een steeds centralere rol inneemt binnen de organisatie. De CFO zal, in de rol van chief performance officer (CPO), het de organisatie mogelijk moeten maken optimale prestaties te leveren.

Dat kan alleen als hij of zij voortdurende aandacht heeft voor de balans tussen de techniek en de mens, tussen structuur en gedrag. En dat is pas echt prestatiegerichtheid zijn!

André de Waal is zelfstandig adviseur en associate professor strategisch management aan de Maastricht School of Management. Hij is te bereiken via www.andredewaal.nl. Dit artikel is gebaseerd op zijn nieuwe boek Prestatiegericht Gedrag (Kluwer, 2003). In dit boek zijn, naast de resultaten van het beschreven onderzoek, ook praktijkbeschrijvingen van de KLM, Tempo-Team en gezondheidsorganisatie Abrona opgenomen.