Prestatiecontracten oorzaak falen OM

Waar hebben we dit al niet eerder gezien? Prestatiecontracten en daaraan gekoppelde bonussen leiden tot ongewenst gedrag? Managers manipuleren om targets te kunnen realiseren en het bijbehorende financiële gewin te incasseren.

Wat voor de private sector geldt, blijkt ook voor de publieke sector te gelden. In het geval van de OM waarschijnlijk niet direct om zichzelf te verrijken. Alhoewel, de prestaties van publieke organisaties zoals politie, OM en ZM zijn of worden steeds meer gekoppeld aan de middelen die in de toekomst aan deze organisaties beschikbaar worden gesteld.

Betekent dat nu dat prestatiecontracten niet deugen? Ik denk van niet. Het belonen voor prestaties heeft wel degelijk zin. Het stimuleren of prikkelen van publieke organisaties om waar te bieden voor publiek geld is een goede zaak. De vraag is dan wel: op basis van welke indicatoren?

Daar zit mijns inziens een deel van het probleem. Organisaties worden afgerekend op outputindicatoren die een volumekarakter hebben. Voorbeelden hiervan zijn het aantal boetes of strafzaken. Indicatoren die snel een eigen leven gaan leiden en die zeker niet per definitie resulteren in een betere openbare dienstverlening.

Een betere set van indicatoren is nodig om dit euvel te verminderen. Een uitbreiding van het aantal indicatoren door het meten van de tevredenheid van ‘klanten’ of stakeholders, zoals de politie onder meer uitvoert in de vorm van de Politie Monitor Bevolking, is een stap in de goede richting, maar nog niet voldoende.

Er is immers zeker geen sprake van een natuurlijke klant-leverancier relatie en als u de week voor de enquête een acceptgiro ontvangt voor een paar kilometer te hard rijden, is het maar de vraag of u deze monitor wel objectief invult.

Een betere set van indicatoren kun je verkrijgen door ook de kwaliteit van de primaire processen te meten. De analogie kun je trekken naar productgeoriënteerde bedrijven die bijvoorbeeld kwaliteit vaststellen in het proces door naar het aantal defecten of onnodige handelingen te kijken.

Op deze wijze wordt niet alleen gekeken naar de output van het proces (het volume), maar wordt ook de kwaliteit van het proces beoordeeld. Eerder in de keten kan worden ingegrepen en, zeker interessant in deze publieke sector, worden gezocht worden naar een goede balans over de gehele keten heen.

Een set van indicatoren waarbij ook wordt gekeken naar de kwaliteit van de primaire processen draagt bij aan het beter richten en sturen van deze organisaties. Daarbij dienen we ons te bedenken dat we bovengenoemde problemen nooit volledig kunnen oplossen. Het gedrag van de mens gaat soms waar het niet gaan mag.

Peter Geelen,
auteur van de boeken ‘Corporate Performance Management – sturen in een dynamische markt’ en ‘Integraal Performance Management (iPM)’