Prestatiebeloning gevaarlijk wapen

Bonusblindheid is één voorbeeld. Dat is het verschijnsel dat mensen door prestatiebeloning weliswaar harder lopen, maar in de verkeerde richting: ze doen alleen nog datgene waarvoor ze extra betaald krijgen. Ook al is dat schadelijk voor bijvoorbeeld klanten, kwaliteit, onderlinge samenwerking of andere moeilijk meetbare handelingen. Het resultaat is waardevernietiging.

Onderzoek laat zien dat werknemers na een individuele prestatiebeloning weinig of geen tijd besteden aan het helpen van een collega. prestatiebeloning laat vaak mensen niet alleen vaak in de verkeerde richting lopen, maar lopen ze daardoor ook te hard. Veel studies tonen aan dat prestatiebeloning leidt tot gaming of boekhoudfraude. Gaming is het manipuleren van de gemeten prestatie, zonder dat de prestaties werkelijk verbeteren. Denk aan het naar achteren schuiven van kosten, het eerder boeken van opbrengsten, het herdefiniëren van prestatiemaatstaven of het aanpassen van boekhoudregels waardoor de winstcijfers mooier lijken dan ze in werkelijkheid zijn.

Dergelijke ingrepen komen vooral voor tegen het einde van het jaar, zodat de bonus kan worden geïncasseerd. Experimenten laten bovendien zien dat zelfs het gebruik van targets zonder een bijbehorende variabele beloning leidt tot foezelen en oneerlijk gedrag. De conclusie van deze en andere recente studies is helder: prestatiebeloning vergroot de kans op fraude. Wat werkt wel? Vertrouwen! De (financieel) manager die controle in balans weet te brengen met (het geven van) vertrouwen zal zijn medewerkers wel weten te prikkelen tot betere prestaties.

Hij zal zijn medewerkers een groot aantal taken toevertrouwen en geeft hen maximale beslisruimte. Hij geeft tegelijkertijd duidelijk aan waar de grenzen liggen. Overschrijden van die grenzen wordt hard aangepakt, zeker als het gaat om onethisch of frauduleus handelen. Die vrijheid geven, wil nog wel eens moeilijk zijn, zeker voor financieel managers die gewend zijn de nadruk op monitoring en controle te leggen. Dat betekent niet dat zij meteen alle instrumenten voor control moeten laten varen. Een zekere mate van control en ook risicobeheersing is goed. Het voorkomt misschien waardevernietiging, maar het leidt niet tot waardecreatie.

Sturen op vertrouwen, en mensen de (beslis)ruimte geven, is beter. Het verkleint de kans op ongelukken, het werkt motiverend en stimuleert daarmee betere prestaties en het creëert waarde. Naarmate de corporate governance hausse leidt tot meer control, is sturen op vertrouwen des te belangrijker.

Prof. dr. Kees Cools RA Executive advisor bij The Boston Consulting Group, hoogleraar corporate finance aan de Rijksuniversiteit Groningen en lid van de monitoring commissie corporate governance code.