Praktisch managementsysteem: De PrismaScope

Die middelen lopen uiteen van het INK-managementmodel tot de Balanced Scorecard. Ook de ANWB heeft met deze instrumenten gestoeid en is uiteindelijk gekomen met een eigen aanpak, waarin het beste van twee werelden in zijn verenigd. Het normatieve deel van het INK-model hebben zij gecombineerd met de besturingsmethodiek van de Balanced Scorecard. De ANWB heeft deze praktische combinatie de PrismaScope genoemd, met name vanwege het met een integrale scope kijken naar en besturen van de organisatie.

Hoe is het model opgebouwd?
Net als bij INK en BSC wordt uitgegaan van een aantal invalshoeken of perspectieven om de organisatie in kaart te brengen, in feite de aandachtsgebieden van de manager én van de medewerkers.
Bij de ANWB worden de volgende aandachtsgebieden expliciet benoemd:

· heldere visie
· inspirerend leiderschap
· waarde voor leden/klanten
· betrokken medewerkers
· soepele processen
· continu verbeteren
· nieuwe technologie
· gezonde financiën

Vanuit een Heldere visie wordt door Inspirerend leiderschap gestuurd op een zestal perspectieven: de drie ingrediënten Waarde voor klanten, Betrokken medewerkers en Soepele processen bepalen in feite de kwaliteit van het dagelijks dienstverlenen aan klanten.

Het punt Continu verbeteren is als apart aspect naar voren gehaald om met name ook op langere termijn te kunnen blijven voldoen aan de wensen van klanten door innovatie en aanpassing.; niet alleen brandjes blussen als het mis gaat, maar ook preventief aan de slag gaan.

Ook het element Nieuwe technologie is als apart item benoemd omdat het tempo van veranderingen die op dit gebied plaatsvinden het noodzakelijk maakt om hier extra aandacht aan te geven. Gebeurt dat niet, dan loop je al snel achter en mis je de boot. Gezonde financiën is een randvoorwaarde om als bedrijf te kunnen overleven.

Hoe werkt de PrismaScope bij de ANWB
Het gebruik van de PrismaScope is ruwweg onder te verdelen in twee grote stappen:

· Het vertalen van de strategie naar bestuurbare doelen
· Het rapporteren van de voortgang in het realiseren van deze doelen

Het vertalen van de strategie naar bestuurbare doelen
De eerste stap in het proces is een bekende: het vaststellen van de te volgen koers voor de komende jaren, vastgelegd in de Business Visie. Welke markten gaan we bewerken, welke producten/diensten gaan we meer uitbouwen of inkrimpen, hoe gaan we de concurrentie te lijf, hoe is de arbeidsmarkt te benaderen, welke grote technologische plannen gaan we uitvoeren, welke samenwerkingsmogelijkheden zijn er? etc. Het topmanagement bepaalt zo de koers in grote lijnen.

Aanvullend hierop wordt een toets uitgevoerd, die te vergelijken is met de positiebepaling van het INK-model. Het management bespreekt de resultaten van deze PrismaScope-toets en kiest aanvullende verbeterpunten.

De volgende stap is om deze koers om te zetten in concrete doelen en om deze doelen te toetsen op haalbaarheid in de organisatie.

De essenties van de Business Visie worden vertaald in richtinggevende doelen, ingedeeld volgens de zes besturingsperspectieven. Een boeiende excercitie, maar vooral heel nuttig, want hiermee wordt de abstracte koers van de Business Visie omgezet in een dekkende en coherente set met doelen. Bijvoorbeeld als we kiezen voor het actief bewerken van en penetreren op een nieuwe markt, wat betekent dit dan voor ons assortiment, voor ons personeelbestand, voor de werkprocessen, hoe kan innovatie en technologie daaraan bijdragen en welke investeringen moeten we plegen?

Bij de ANWB is de business visie omgezet in een werkset met ongeveer 20 strategische doelen.

Het toetsen van deze doelen op haalbaarheid noemen we de “catchball”-methode. De hoofddirectie/groepsraad formuleert de 20 strategische doelen en legt deze aan de divisie-/clusterdirecties voor met de vragen: “Zijn dit de goede doelen om de gekozen visie te realiseren?” en “Zijn deze doelen haalbaar?”. Clusterdirecties komen met aanvullingen en amendementen op basis van de meer specifieke kennis van hun vakgebied en dragen zo bij tot een betere kwaliteit van de doelen én tot een vergroting van het draagvlak.

Na de catchball worden de doelen vastgesteld in het ANWB Prismaplan, wat in feite een handzame vertaling is van de business visie en een opdracht aan de clusters om op basis van dit ANWB-Prismaplan een eigen cluster Prismaplan te gaan maken en zo verder cascadegewijs naar afdeling- en groepsniveau.

De doelen zijn richtinggevend geformuleerd. De volgende stap is het benoemen van een aantal essentële activiteiten die gedaan moeten worden om de doelen te realiseren, de zogenoemde succesfactoren.

Voor ieder doel worden één of meer succesfactoren benoemd: “wat moet ik goed doen om dit doel te realiseren?” Vervolgens wordt per succesfactor een meetpunt benoemd waarmee je kunt vaststellen of je goed op weg bent bij het realiseren van je activiteit. Bij deze prestatie-indicator wordt ook de norm aangegeven over de te bereiken prestatie. De manier van meten van de prestatie-indicator, de bronnen, de tijdstippen en de meet- en rapportagefrequentie zijn vastgelegd in de PrismaScope-dictionary.

En zo krijgt iedere unit, van hoofddirectie via clusters en afdelingen tot groepen of andere eenheden, zijn eigen Prismaplan voor het komende jaar, waarin de doelen zijn opgenomen, de succesfactoren en de prestatie-indicatoren. Dit Prismaplan is de basis voor het uit te voeren jaarplan en is de basis van de besturing van de organisatie en de basis voor het management-informatiesysteem binnen de ANWB.

En het wordt nu wel snel in een paar zinnen verteld, maar het heeft flink wat voeten in aarde gehad om de gehele organisatie er aan te wennen op deze wijze plannen maken. Via een projectmatige aanpak is het management in 2001 gestart met de eerste vertaling van de business visie in een Prismaplan, daarbij ondersteund door de afdeling Kwaliteit, controllers en kwaliteitsmanagers uit de clusters en met externe begeleiding van bureau Pentascope. Eind 2003 was het zover dat alle clusters en afdelingen van de ANWB zover waren dat zijn volgens deze methodiek hun plannen vormgaven.

Inmiddels was ook het rapportage- en bijsturingsproces via de PrismaScope op gang gekomen, wat hierna wordt toegelicht.

Het rapporteren van de voortgang in het realiseren van deze doelen
Op vaste tijdstippen (kwartaal/maand) wordt een rapportage gemaakt over de voortgang in de realisatie van de doelen met als doel om daar waar nodig te kunnen bijsturen; een toekomstgerichte en integrale rapportage, die alle bestaande managementinformatie samenvoegt of overbodig maakt.

De rapportage bestaat uit twee delen:
· het management dashboard
· de detailreportage per prestatie-indicator

Het managementdashboard geeft in één oogopslag weer met stoplichtjes en trends waar het goed gaat en waar niet. De rapportage is gebaseerd op de benoemde prestatie-indicatoren; in de praktijk zijn er gemiddeld 30 prestatie-indicator per unit, waarvan er ieder kwartaal over de helft gerapporteerd wordt.

In de detailrapportage worden per prestatie-indicator een aantal relevante gegevens vermeld (ontwikkelingen, vergelijkingen), wordt een beknopte analyse gegeven van de afgelopen periode en wordt aangegeven welke bijsturingsacties zijn genomen of genomen gaan worden.

De rapportage wordt besproken door het managementteam in bijzijn van de controller en waarnodig worden de bijsturingsacties vastgesteld en vermeld. Daarna wordt verslag uitgebracht aan “het hogere niveau”.

Het maken van de rapportages is een lastige klus; er moeten veel gegevens worden verzameld en verwerkt tot een consistent geheel.

Maar het management is bijzonder te spreken over deze manier van rapporteren: het is zeer overzichtelijk en transparant, men ziet direct de verbanden tussen de markt en de financiën en men weet precies waar de schoen wringt en waar bijgestuurd moet worden. De behandeling van zo’n rapportage in een managementteam gaat vele malen sneller dan het behandelen van diverse verslagen van allerlei afdelingen.

Bij de ANWB werken vanaf 2003 alle afdelingen met de PrismaScope-rapportages tot grote tevredenheid van het management.

Allemaal rozengeur en maneschijn dus?
Dat lijkt wel zo, maar in de praktijk zijn er nog wel wat hobbels te overwinnen:
· Het maken van de Prismaplannen en de rapportages is nog een tijdrovende en lastige bezigheid, die nog onvoldoende softwarematig ondersteund wordt; men is nu bezig om hier een goede oplossing voor te introduceren.
· Nog niet alle bestaande managementinformatiesystemen zijn volledig geïntegreerd in of gekoppeld aan de PrismaScope-rapportage; in sommige gevallen zal dat zo blijven.
· De PrismaScope-cyclus sluit nog niet 100% aan bij de bestaande planning- en controlcyclus; dit vraagt nog de nodige aandacht.

Niettemin slaat de balans naar de positieve kant uit: door het maken van een goede doorvertaling van de business visie naar alle delen van de organisatie via het Prismaplan en door het consequent maken en behandelen van PrismaScope-rapportage is de ANWB meer transparant geworden, meer klantgericht en meer toekomstgericht.

De ANWB heeft met de PrismaScope een prima mix ontwikkeld van het INK-model en de BSC, heel praktisch en universeel toepasbaar.

Bram Visser, Kwaliteitsmanager ANWB