Planning revisited

Voorzover CFO’s zich zorgen maken over de wijze waarop de financiële kerntaken binnen de eigen organisatie worden uitgevoerd, gaat het vooral over ‘planning, budgeting en forecasting’ en over ‘management reporting’*1 – toch twee taken die van oudsher bij de functie horen.

Welbeschouwd kunnen veel CFO’s zich goed vinden in de argumenten van de voorvechters van de ‘beyond budgeting’-gedachte: planning en budgettering duren te lang, vergen enorm veel tijd, bieden weinig houvast bij dagelijkse beslissingen, geven geen uitdagende doelen, maar vormen eerder een arena voor allerlei spelletjes.

Toch is het advies om te stoppen met budgetteren massaal niet overgenomen. Misschien omdat de geboden alternatieven*2 niet veel verbetering beloven, misschien ook omdat CFO’s en controllers geen goed gevoel hebben bij het overboord zetten van een instrument dat, vaak als enige, een onderneming- omvattend beeld van verwacht presteren geeft.

Ik kan mij dat goed voorstellen. Toen ik de indrukwekkende reeks instrumenten zag die de ‘beyond budgeting’-goeroes Hope en Fraser nodig achten om budgettering te vervangen, was ik eigenlijk diep onder de indruk van de potentie van het aloude instrument. Hoewel ik ook wel weet dat het in de praktische toepassing vaak uitgehold is tot een rituele regendans.

GETAPTE JONGEN
Achter de bekende bezwaren die planning en budgettering oproept en waarmee we op menige borrel of verjaardag de getapte jongen hebben uitgehangen, zitten volgens mij twee fundamentele problemen.

Ten eerste ons onvermogen om de kwalitatief gestelde visie en strategie om te zetten in kwantitatieve doelen, al of niet financieel. En ten tweede de gewoonte om planning niet als een kernproces te zien.

Het eerste vraagstuk heeft te maken met de gebrekkige wijze waarop de strategie vaak bepaald wordt, en in het bijzonder met de oppervlakkige informatie over de omgeving daarin.

Op de achtergrond speelt hier ook het gebrek aan bekendheid met het beschikbare instrumentarium om via scenario’s, simulaties, data-analyse en modelbouw tot een dieper inzicht te komen. De meeste controllers die ik ken, hebben een xenofobe afkeer van alles wat meer is dan optellen en aftrekken.

Dan is het al snel ‘academisch’. Een hele reeks overtuigende argumenten én cases over het concurrentievoordeel dat schuilt in een controller die goed getraind is in analytische technieken wordt aangeboden in het boek van Davenport en Harris over Competing on Analytics. Wat mij betreft een ‘must read’ voor elke CFO.

MALLEMOLEN
Het tweede probleem is dat planning vaak wordt gezien als iets wat wel noodzakelijk is, maar wat je erbij doet. Dat heeft twee gevolgen. Ten eerste krijgt het onderwerp daardoor niet de aandacht en inzet die nodig is.

Ten tweede wordt het een podium waarop wensen de hoofdrol krijgen in plaats van realistisch onderbouwde plannen en doelen waaraan de meest kundigen of kennisrijken hebben meegewerkt. Dat heeft weer te maken met het eerste punt: je standpunt niet laten slijpen door fact-based onderzoek en onafhankelijke discussie.

Hoe vaak kom je niet tegen dat de hoogste regio in de laatste fase, vlak voor de deadline, de verwachte resultaten van de planning toch nog even wat scherper stelt.

Misschien op grond van de gedachte dat de aangeboden plannen wisselgeld bevatten, of de overtuiging dat alleen ‘stretching goals’ motiveren. In beide gevallen ontstaat een mallemolen van selffulfilling prophecies, omdat een logische argumentatie ontbreekt en naar een harde onderbouwing niet is gezocht.

Rang of decibellen bepalen dan de uitslag. Erg veel room for improvement, lijkt mij.

1. Onderzoek van de Economist Intelligence Unit (2006)
2. Zie www.bbrt.org

Pr of.dr. A.N.A.M. Boons RA is hoogleraar financieel management aan de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit en organisatieadviseur bij Deloitte Consultancy BV