Planning & control hebben beste tijd gehad

“Niet doen is wat anders dan niets doen”, begint professor organisatiekunde Weggeman zijn presentatie op het Leadership in Finance Summit 2019, gesponsord door TriFinance, dat dit jaar in het teken stond van 'Cut the crap!' “Veel planning & control-methodieken komen voort uit de Industriële Revolutie. Wat werkt in een koekjesfabriek, werkt niet in een omgeving met hoog opgeleide professionals. Dus moet je andere sturingsmethodieken inzetten.”

“Het slechte nieuws is dus: het opleggen van regels en procedures werkt niet. En nog meer slecht nieuws: dit is het meest gebruikte instrument. Dit leidt ertoe dat professionals gaan doen alsof. En dan krijg je dus schijncontrole”, aldus Weggeman. Maar er is ook goed nieuws: “Het energieniveau en de focus van professionals is een functie van de mogelijkheid zichzelf te identificeren met de kernwaarden en hogere doelen van de organisatie. Vaak uitgedrukt in 'mission statement' of 'collective ambition'.”

Echte professionals en vaklui leveren graag goed werk af. Als dat werk ook nog bijdraagt aan het realiseren van de strategie van je organisatie zit je helemaal goed als leider/manager. “Dus moet je niet aankomen met afvinklijstjes en rapportenschrijverij, maar sturen op collectieve ambitie en vakdeskundigheid”, zegt hij. “Geef professionals ruimte en stuur op output.”

Volgens onderzoek zijn 80 procent van de professionals goed in hun vak, vinden hun collega's. Met deze groep moet je bottum-up komen tot doelen, zowel persoonlijke als collectieve. Optimaal zijn doelen die zowel uitdagend als haalbaar zijn. Wanneer ze te moeilijk zijn krijg je de burn-out, en als ze te makkelijk zijn de bore-out. Je kunt professionals zelf het beste de doelen laten bepalen, en regelmatig wordt je als manager verrast door de getoonde ambitie.

De leider is idealiter ook een vakman. “Maar we zijn gek op MBA's”, stelt Weggeman. “En dus krijgen we CEO's die eerst bij een zorgverzekeraar zit en dan weer bij de spoorwegen. Of crisismanager Wouter Bos die een ziekenhuis gaat leiden wat het grootste deel van de tijd niet onder water staat! Dit is een aandachtspunt.”

De 80-15-5-regel

Een goede manager weet ook te differentiëren tussen de vaklui die het goed doen (80 procent). Met hen maak je op persoonlijk niveau afspraken en zorg je dat hun energie stroomt naar het realiseren van de hogere doelen van de organisatie. 15 procent is een ex-professional die niet meer kan leveren wat hij/zij eerst wel kon. Deze professionals wil je inzetten als coach/meester, of coachen/trainen zodat zij weer waardevol werk kunnen doen. De laatste 5 procent valt in de kan niet/wil niet categorie die alleen nog komt voor het geld. Voor hen werken de traditionele planning en control-regels en procedures nog wel het beste.

“Voor professionals lijkt het me duidelijk”, zegt Weggeman. “Zorg dat je in de bovenste groep valt. Dan ben je van de controlezucht verlost en kun je wel een potje breken. Voor managers geldt dat ze onderscheid moeten durven maken tussen de echte vaklui en diegenen die een andere aanpak nodig hebben. In Nederland is het nog vaak gelijke monniken, gelijke kappen, maar er is geen one-size-fits-all-model. De ene professional functioneert beter op outputsturing en de ander beter op autoriteit.”

Hoe kijkt Weggeman aan tegen zelfsturende teams, vraagt Tjeerd De Weerd van TriFinance, sponsor van de sessie, zich af. Weggeman is er een groot voorstander van. “Maar je moet wel zorgen voor een collectieve ambitie die het team nastreeft in lijn met de strategie van de organisatie”, zegt de hoogleraar. “Anders gaan ze hun eigen doelen nastreven en krijg je anarchie. Maak concrete meetbare afspraken over de output en laat het daarna los. Het resultaat: minder vinken en meer vonken!”

Alle verhalen van de Leadership in Finance Summit 2019 voor u op een rij gezet.

(foto's Jasper Juinen)